監修者
リメディ株式会社 ヘッドハンター
平岡 弦 | HIRAOKA Gen
慶應義塾大学卒業後、デロイトトーマツグループの有限責任監査法人トーマツに新卒入社。パブリックセクター部門にて、官公庁へのアドバイザリー業務に従事しつつ、大手事業会社のシステム導入案件や機関設計領域におけるコンサルティング案件に従事。パブリックセクター部門では官公庁を通し、スタートアップのエコシステム組成に貢献し、スタートアップへの伴走支援も行う。その後、ヘッドハンターファームである株式会社アサインに参画し、取締役直下の組織にて、ハイエンド層のキャリア支援を担う。前職のコンサルティング業界の知見を強みとしつつ、コンサルティング業界への支援を軸に専門領域を広げ、様々な方へのご支援を実現。その後、当社にヘッドハンティングをされ、入社を決意し、現在はシニアコンサルタントとしてM＆Aアドバイザリーファーム、戦略・総合コンサルティングファームなどを中心とした転職サポートに従事。20代若手からエグゼクティブ層まで、幅広い支援を経験し、業界トップクラスの実績を誇る。
2026年8月時点の公式採用情報から見ると、ライズ・コンサルティング・グループ向けの職務経歴書で最優先なのは、案件名や担当工程の多さではありません。課題を捉え、関係者の判断をそろえ、実行をどこまで前へ進めたかを一つの案件で示すことです。
同社は、Hands-on Style、Scopeless、More than Reportsを掲げ、構想だけでなく実行や成果への貢献を重視しています。ただし、これは公開された選考配点ではありません。職務経歴書では、会社の言葉を自己PRに写すのではなく、自分の担当範囲と判断の事実へ置き換えます。
最初に「何を前へ進めた案件か」を決める
主力案件は、直近や最大規模という理由だけで選ばない方がよいでしょう。ライズの仕事へ接続しやすいのは、課題設定、合意形成、実行、定着のつながりを説明できる案件です。
| 案件タイプ | 先に示す事実 | 弱く見えやすい書き方 |
|---|---|---|
| 戦略・新規事業 | 減らした不確実性と、決まった選択肢 | 市場調査と資料作成を担当 |
| 業務改革 | 変更した業務、役割、運用 | 業務改善を一気通貫で支援 |
| IT・PMO | 整理した論点と、次工程へ渡した成果物 | 進捗管理と会議運営を担当 |
例えば、構想だけを担当した案件でも不利とは限りません。経営会議で比較された案、投資判断に使われた前提、実行へ進むために残した条件があれば、担当の終点を明確にできます。
戦略・業務・ITで成果の書き方を変える
戦略・新規事業は「何が決められるようになったか」を書く
市場規模や競合情報を並べるだけでは、本人の役割が見えません。顧客課題、収益性、実行条件など、どの論点を検証し、結果として誰が何を選べる状態になったかまで続けます。
業務改革は新しい運用が動いたところまで示す
業務フローを作った事実だけでは、実行支援の深さを判断できません。対象業務、変更前の詰まり、変えた手順や責任分担、現場へ定着させるために行ったことを一続きで書きます。
IT・PMOは管理表より意思決定を前へ進めた事実を示す
公式社員紹介には、放送局のシステム刷新で、業務・システム要件、テスト、データ移行、PMOをまたいで支援した例があります。自分の案件でも、会議数ではなく、解いた論点、合意した条件、次工程へ渡した成果物を残します。
ライズの三つの言葉を自己PRへ直訳しない
Hands-on Style、Scopeless、More than Reportsは、応募者がその言葉を使えばよいという意味ではありません。書類では、次のように行動へ翻訳した方が自然です。
| 公式の考え方 | 職務経歴書で示す事実 |
|---|---|
| Hands-on Style | 提案後に実装、運用、定着へ関与した範囲 |
| Scopeless | 当初範囲を越えて拾った重要論点と、責任者との合意 |
| More than Reports | 資料によって動いた意思決定、施策、業務 |
ここはリメディの見解ですが、ライズ向けの書類で差がつくのは「広く担当した」という主張ではありません。公式が実行までの支援を掲げているからこそ、担当範囲を広げた理由と、広げた後に閉じた論点まで説明できる方が説得力を持ちます。
前職によって経験の翻訳先を変える
| 前職 | 主証拠にしやすい経験 | 補う説明 |
|---|---|---|
| コンサルティング | 論点設定、顧客合意、担当範囲の拡大 | 分析や資料が実行へどう使われたか |
| 事業会社 | 部門横断の改革、施策実装、運用定着 | 自社固有の経験を他社でも使える進め方へ整理 |
| SIer・IT | 業務理解、要件調整、移行・運用 | 技術判断が事業や現場へ与えた影響 |
事業会社出身者は、社内で施策を動かした経験を小さく見せる必要はありません。課題を決め、関係部門を動かし、運用を変えた事実は、当事者として実装した証拠になります。
SIer出身者は、製品名や工程の列挙から一段上げます。業務部門と開発部門の条件がどこで衝突し、どの評価軸で合意し、移行リスクをどう下げたかを示すと、コンサルティング業務への接続が明確です。
職務要約と案件欄を同じ軸でそろえる
職務要約は経歴の短縮版ではなく、最初に読んでほしい案件の案内です。経験領域、担った役割、得意な進め方、代表的な変化の順にまとめます。
例：金融業界の業務改革とシステム刷新に従事。現状分析から業務要件の整理、部門間の合意、移行準備までを担当した。特に、業務部門と開発部門の認識差を論点表と会議体で解消し、新運用へ移るための条件を整えた。
案件欄は「背景・課題」「本人の役割」「判断と行動」「成果物」「結果」の順にすると読みやすくなります。例に数字や成果を足して見栄えを整えるのではなく、架空の実績を盛らず、自身の実績として確認できる担当範囲と状態変化へ置き換えます。面接で問い返されても説明できる事実だけを残してください。成果の数字が出せない場合は、承認、要件確定、運用開始など、確認できる状態変化を使います。
汎用的に見える表現を具体化する
| 弱い表現 | 書き換える方向 |
|---|---|
| 課題解決を一気通貫で支援 | どの課題を定め、どの工程を担当し、何が動いたかを書く |
| PMOとしてプロジェクトを推進 | 停滞した論点、提示した選択肢、得た判断を書く |
| 関係者と円滑に連携 | 利害が違った相手と、何を基準に合意したかを書く |
| 高い成果を上げた | 対象、期間、比較基準、本人の寄与を分ける |
固有名詞を伏せても、具体性は残せます。業界、対象部門、判断者、未決論点、本人の役割が分かれば、守秘義務に配慮しながら案件の難しさを伝えられます。
提出前は主力案件を一つだけ深掘りする
- 応募職位と主力案件のテーマがつながっている
- チーム全体の成果と本人の判断を分けている
- 成果物が、誰のどの判断に使われたか分かる
- 構想、実行、定着のうち担当した終点が明確である
- 面接で別案、失敗、修正理由まで説明できる
戦略、業務、ITのどれを主軸にするか迷う場合は、案件を増やすより、最初の一件を選び直す方が効果的です。応募職位と主力案件の接続を第三者と確認したいときは、求人票と案件一覧をそろえて相談すると論点が明確になります。
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ライズの職務経歴書に関するFAQ
構想だけの案件は不利ですか？
構想までが担当範囲なら、その終点を正確に示せば問題ありません。比較した選択肢、承認された方針、実行へ渡した条件や未解決事項を書くと、資料作成だけではない役割が伝わります。
事業会社の経験は案件形式で書くべきですか？
「案件」という名称にする必要はありません。改革施策やシステム導入を、背景、役割、判断、結果に分ければ、プロジェクトとしての進め方を説明できます。
成果を数値で出せない場合はどうしますか？
承認、要件確定、運用開始、役割分担の決定など、第三者が確認できる状態変化を使います。数字を推測で補うより、判断と担当範囲を正確に書く方が面接でも説明しやすくなります。