EYストラテジー・アンド・コンサルティングの職務経歴書｜応募職種別の書き方を解説

2026年8月22日時点のEYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社（以下、EYSC）の職種一覧は、応募時に履歴書と職務経歴書の添付を必須としています。書き始める前にやるべきことは、応募職種を一つ決め、募集要項にある課題と成果物へ自分の実績を対応させることです。

EYSCには、戦略、財務・経理、AI・データ、People Experienceなど性格の異なる募集があります。同じ「全社変革」の経験でも、市場評価を前に出すのか、業務とシステムの変更を前に出すのかで、職務経歴書の読みやすさは変わります。会社向けの万能な一枚を作るのではなく、第一志望の仕事で使う証拠から記載順を決めるのが出発点です。

本記事のポイント

職務経歴書を直すときは、最初から文章を磨く必要はありません。まず手元の案件を選び、次の順で事実を並べます。

• 応募職種を固定する：職種名ではなく、募集要項にある仕事を一つ選ぶ
• 主実績を選ぶ：その仕事に近い課題、判断、成果物を含む案件を上位に置く
• 本人の証拠にする：チームの成果と、自分が決めたこと・作ったものを分ける

たとえば「DXを推進した」は、AI・データ職にも財務・経理職にも使えそうに見えます。しかし、前者ならユースケース選定やPoCの評価条件、後者なら経理業務フローや会計データの変更が焦点です。案件名より、どの問題をどの成果物で解いたかをそろえてください。

なお、公式職種一覧は募集を複数カテゴリに分けています。募集状況や条件は更新されるため、この記事で書類の骨格を作った後、EYSCの現在募集中の職種一覧から第一志望の個別ページを開き、最後に照合する流れが安全です。

EYSCの職務経歴書で伝える5つのポイント

厚生労働省job tagの「経営コンサルタント」は、経営者や従業員からの情報収集、関係者との討議や現地調査、分析、報告書の作成を仕事の要素として示しています。EYSCの個別募集には、そこへ戦略、会計、データ、組織変革の専門性が加わります。したがって、職務経歴書は「調べた」「参加した」ではなく、判断と成果物まで読める状態にします。

確認点	職務経歴書に残す内容	自分への問い
課題	顧客・自社の誰が、どの意思決定や業務で困っていたか	その課題を優先した理由は何か
担当範囲	案件全体ではなく、自分が設計・分析・提案・実行した範囲	自分で決めたことと、指示を受けたことを分けられるか
判断	比較軸、仮説、検証方法、採用・不採用の理由	別案を選ばなかった理由を説明できるか
成果物	市場評価、事業計画、業務フロー、要件、PoC、研修設計など	読み手が完成物を想像できるか
結果	実測値、承認された方針、完了したマイルストーン、対象範囲の変化	母数・期間・自分の寄与を説明できるか

五つすべてを長く書く必要はありません。職務要約では応募職種、専門領域、担当範囲、代表成果を短く示し、個別案件で判断過程を補います。一つの主実績について五つの欄が埋まらないなら、文章ではなく事実の棚卸しが不足しています。

チームで成し遂げた成果を、自分一人の成果に置き換えないことも欠かせません。「プロジェクトとして［結果］を達成。私は［分析・設計・合意形成］を担当した」と分けるのが、責任範囲を小さく見せずに正確さを保つ書き方です。

経歴別に強調したい実績

EYSCの会社公式ページは、戦略策定から変革・実行、M&Aを含む幅広いサービスを掲げています。その幅に合わせて経歴を全部載せると、応募理由がかえって曖昧です。前職の肩書ではなく、次の四つの入口から主実績を選びます。

経営企画・事業開発は「選択肢と意思決定」を見せる

戦略コンサルタントの現行募集には、成長戦略、市場評価、新市場参入、投資・事業評価、事業ポートフォリオ、PMIなどが並びます。経営企画・事業開発の人は、経営会議へ出した資料の名前より、何を比較し、どの選択に影響したかを先に置く構成です。

• 市場規模だけでなく、参入条件や撤退条件をどう定めたか
• 投資案をどの評価軸で比較し、優先順位をどう作ったか
• 承認後の実行計画やPMIへ、分析結果をどう引き継いだか

担当者として分析した場合と、責任者として経営層へ提案した場合では、同じ案件でも想定される役割が異なります。肩書を強く見せるより、誰に対して、どの判断材料を、自分の責任で提示したかを正確に切り出しましょう。

経理・財務は「制度・業務・データ・システム」をつなぐ

財務・経理コンサルタントの現行募集は、Finance Strategy、経理業務プロセス、会計基準対応、Treasury、Finance DX、人材にまたがります。日常業務を列挙するより、経営課題を起点に業務と仕組みをどう変えたかを示す方が、募集内容との接点が明瞭です。

決算業務なら、担当勘定や仕訳件数だけで終わらせません。ボトルネックをどう特定し、締め手順、承認、データ連携、役割分担のどれを変えたのかまで記載します。会計システム導入では製品名より、業務要件、移行、利用者受入、定着のどこを担ったかが証拠になります。

事業会社出身者は「社内実務しかない」と縮める必要はありません。現場で制度が運用できなかった理由や、複数部署を巻き込んで変更した経験は、計画を実務へ落とした証拠として説明できます。

SI・データ・AIは「技術を選んだ理由」から書く

IT/Data Strategy Consultantの現行募集は、データ活用戦略、ビジネスユースケース、データ基盤、KPI、PoC、アーキテクチャ、データガバナンスまで扱います。クラウド、生成AI、分析基盤などの技術名は入口にすぎません。どの事業課題に対して、なぜその方法を選んだかを主語にします。

• ユースケースの候補をどの軸で絞ったか
• PoCの継続・見直しを判断する条件をどう決めたか
• データ品質、権限、運用、利用者のどの制約を解いたか
• 構想から実装・運用まで、自分が責任を持った区間はどこか

技術選定だけを担当した人と、業務部門を交えて利用方法まで設計した人では、訴求点が違います。成果を盛らず、自分が検証した問いと、次の意思決定へ渡した材料を残してください。

人事・変革推進は「導入後の行動変化」まで追う

People Experienceの現行募集は、システム導入、チェンジマネジメント、カルチャー変革、業務設計、研修などの経験を挙げています。説明会を開催した、研修資料を作ったという活動記録だけでは、変革の設計は読み取れません。

対象者を役割や影響度で分け、どこに抵抗や理解不足があったのか、情報提供と教育をどう変えたのかを整理します。施策の回数ではなく、対象者の理解・利用・業務行動をどう確認したかまで書くと、定着支援の範囲が見えます。

書類で伝わりにくい書き方と直し方

読みにくい職務経歴書には、抽象語、チームと個人の混同、技術・作業の羅列という共通点があります。次のAfterは完成例ではありません。角括弧を自分の事実で埋めるための設計図として使ってください。

場面	Before	Afterの型	直す焦点
戦略	新規事業戦略の策定を支援した	［対象市場］への参入判断に向け、［比較軸］で［選択肢］を評価。私は［分析・提案範囲］を担当し、［承認された方針または次のマイルストーン］へつなげた	選択肢、判断、本人の担当
財務・経理	決算業務の効率化に貢献した	［対象業務］の［ボトルネック］を特定し、［業務フロー・統制・データ］を再設計。［期間・母数が分かる実測結果］を確認した	変更した仕組みと測定条件
AI・データ	AI活用のPoCを推進した	［事業課題］に対する［ユースケース］を選び、［評価条件］を設計。私は［データ・モデル・業務検証の担当］を担い、［継続・見直しの判断］に必要な材料を提示した	課題、評価条件、次の判断
People Experience	新システムの研修を実施した	［システム・業務変更］の影響を［対象者区分］別に整理し、［説明・研修・支援策］を設計。［利用・理解・業務行動の確認方法］で定着状況を追った	影響分析と定着の観測
管理職	プロジェクト全体をマネジメントした	［範囲］について、［品質・進捗・予算・チーム］のうち［責任を持った項目］を担当。［意思決定者］との［合意内容］を確定し、［結果］まで管理した	責任の境界と合意

書き換えは、動詞を派手にする作業ではありません。「推進」「貢献」「リード」を使う前に、その直後へ目的語を置けるか確認します。何を決め、何を作り、誰とどこまで合意したのかが書けなければ、動詞を弱めて担当範囲を正確にします。

守秘義務で社名や金額を出せない場合は、業界、企業規模の帯、対象業務、期間、体制、成果物を使えます。数値を伏せることと、案件を曖昧にすることは同じではありません。開示できる範囲を確認したうえで、読み手が仕事の難しさを再構成できる粒度を残しましょう。

募集要項から逆算する成果指標と成果物

成果は売上や削減額だけではありません。募集要項が求める成果物に近い証拠を置けば、途中段階の案件でも担当範囲を説明できます。以下は、今回確認した四つの現行募集を職務経歴書へ落とすための対応表です。

応募職種	募集要項にある仕事	職務経歴書に置ける成果物	結果の確かめ方
戦略コンサルタント	市場評価、新市場参入、投資・事業評価、ポートフォリオ、PMI	市場評価、選択肢比較、事業計画、投資判断資料、統合計画	方針承認、投資判断、参入・撤退の決定、実行開始
財務・経理コンサルタント	経理プロセス、会計制度、Treasury、Finance DX、組織・人材	業務フロー、制度設計、要件、移行計画、経営管理の仕組み	締め・統制・予算管理の変化、利用開始、運用定着
IT/Data Strategy Consultant	データ活用戦略、ユースケース、基盤、KPI、PoC、ガバナンス	ロードマップ、ユースケース一覧、評価計画、構成案、運用ルール	継続判断、導入判断、対象拡張、利用・品質の変化
People Experience	システム導入、組織変革、業務設計、研修、定着	影響分析、関係者計画、コミュニケーション・研修設計、定着計画	理解・利用・行動の観測、業務移行、問い合わせの変化

数値を置くときは、見栄えより測定条件をそろえます。「工数を削減」なら、対象業務、測定期間、比較した基準、自分の寄与を添えます。実測値がなければ作らず、承認された方針、完了した成果物、次の意思決定を結果にします。

同じ「業務フロー」や「ロードマップ」でも、作成した事実だけでは役割を区別できません。誰の判断に使われ、どの選択肢を比べ、自分がどこまで設計したかを一続きで書きます。EYSCの募集業務と照合するときは、成果物の名前より意思決定とのつながりを優先してください。

特に進行中の案件では、将来の効果を実績として書かないでください。「見込む」と「確認した」を分け、現時点で確定しているマイルストーンだけを記載します。正確な線引きは、面接で案件の進行状況を聞かれたときにも役立ちます。

同じ変革案件でも応募職種別に見せ方を変える

一つの全社変革案件には、市場・事業、財務、データ、組織の論点が同居します。経験を作り直す必要はありません。第一志望に最も近い論点を見出しへ出し、残りは補足へ回すだけで、読み手の探索負担を減らせます。

戦略へ応募する場合

見出しは「［事業課題］に対する選択肢評価と変革方針の策定」とし、比較した案、判断軸、経営の意思決定、実行計画を前に置きます。システム導入は、選んだ戦略を実現する手段として後段へ置きます。

財務・経理へ応募する場合

「［経営管理・経理課題］の業務標準化と仕組みの再設計」が見出し候補です。現行業務、統制、データ、システムの変更点を示し、事業方針はなぜ変更が必要だったかの背景に回します。制度を作った人なのか、運用まで定着させた人なのかの区別も必要です。

• 前に出すもの：業務・統制・データの変更と、自分が作った要件や移行計画
• 補足へ回すもの：変革全体の事業方針、担当外だったシステム機能

AI・データへ応募する場合

「［事業課題］を対象としたデータ活用ユースケース選定と検証」のように、技術の前へ問題を置く形です。データ取得、品質、アーキテクチャ、検証条件、利用部門との合意を示し、PoC後の判断まで追えたかを明らかにします。

モデルや基盤の性能を記載するなら、それが利用者の判断や業務へどう影響したかも添えます。検証結果が期待に届かなかった案件でも、中止・条件変更の判断材料を示せた範囲は実績です。

People Experienceへ応募する場合

「［業務・システム変更］に伴う影響分析と定着支援」とし、誰の業務がどう変わったかを起点にします。対象者の区分、関係者との合意、説明・教育、利用状況の確認を順に書く構成です。システム機能の説明は、行動変化を生んだ要因だけに絞ります。

• 影響分析で明らかにした対象者・業務・抵抗要因
• 対象者ごとに変えた説明、教育、現場支援
• 利用や業務行動を確認し、追加施策を決めた事実

この書き分けは、同じ案件を四つの応募へ同時に使うための方法ではありません。まず第一志望を決め、その職種向けの一枚を完成させます。複数応募を検討する場合は、募集要項ごとに見出しと記載順を再確認してください。

コンサル未経験・隣接経験者が補強する箇所

厚生労働省job tagが示す情報収集、討議、分析、報告という流れは、事業会社やSIの仕事にもあります。ただし、仕事の共通点だけでEYSCの応募要件を満たすとは限りません。個別募集要項の経験要件を先に確認し、そのうえで過去の仕事を応募職種へ対応させる順序を守ります。

1. 第一志望の業務を一つ選ぶ：応募条件と自分の経験が重なる箇所に線を引く。
2. 社内語を顧客課題へ直す：「月次会議」ではなく、何の判断に使う情報を作ったかを書く。
3. 関係者の幅を示す：部門横断、経営層、外部ベンダーなど、利害の異なる相手との合意を分ける。
4. 成果物を添える：計画、分析、業務設計、要件、検証計画など、再現できる形を示す。
5. 不足は埋めたふりをしない：未経験の提案活動やチーム責任を、自分の成果へ含めない。

たとえばSI出身者がAI・データ職を検討するなら、実装範囲だけでなく、業務部門との課題設定、ユースケース選定、評価条件まで関与した証拠を探します。そこに関与していない場合は、実装・品質・移行で担った範囲を正確に書き、上流経験があるように見せない方が、説明の一貫性を保てます。

経理・人事などの事業会社出身者は、社内顧客への対応を外部顧客折衝と同一視しないでください。その代わり、現場の反対意見、制度と実務のずれ、複数部署の優先順位をどう扱ったかを示します。組織の内側だからこそ見えた実装上の制約は、隣接経験の具体性になります。

職務経歴書を面接の説明までつなげる

書類の各主実績は、面接で判断過程を確かめる入口になります。文章を暗記するより、一案件につき次の五問へ短く答えられるようにしてください。

• なぜ、その課題を先に解く必要があったのか
• 比較した別案と、採らなかった理由は何か
• 自分で決めた範囲と、上司・顧客が決めた範囲はどこか
• 最も難しかった反対意見や制約へ、どう対応したか
• 結果が想定と違った部分から、次に何を変えたか

現行募集にある選考の記載は職種で異なります。戦略は2〜3回で職位により適性検査・ケース面接の可能性、財務・経理は3〜4回で職位により適性検査・ケース面接・プレゼンテーションの可能性があります。People Experienceは2〜3回ほどで、英語レジュメが必須です。いずれも変更されうるため、会社共通の固定手順だと思わず、応募する個別ページを直前に確認してください。

書類に記載した数字は、面接で計算条件まで説明します。母数がチーム全体ならその旨を示し、自分の寄与は担当した分析・設計・合意に限定するのが基本です。説明できない数字を削る判断も、職務経歴書の信頼性を上げます。

ケース面接を含むコンサル業界の準備は、職務経歴書とは別の領域です。質問の分解や逆質問まで確認したい人は、コンサル業界の面接対策も参照してください。

年収交渉では実績の大きさより責任範囲をそろえる

今回確認した四つの募集要項から、EYSC全体に共通する報酬額や算定式は確定できません。そのため、職務経歴書で金額を狙って実績を大きく見せるのではなく、希望する役割に対応する責任の証拠をそろえます。

上位の役割を検討するなら、担当した案件規模だけでなく、提案、論点設計、顧客の意思決定者との合意、品質・進捗・予算、チームのどこまで責任を持ったかを分けて書きます。売上規模が大きな案件の一部を担当した事実と、小規模でも全体を統括した事実は別の証拠です。

責任の層	職務経歴書で確認する証拠	確認したい境界
担当領域	分析、設計、資料、検証、実行の完成物	自分で完結した範囲
案件推進	論点、計画、品質、進捗、関係者合意	誰の承認を得て何を決めたか
提案・顧客責任	課題設定、提案内容、経営層との対話、追加支援	提案の作成者と最終責任者
チーム責任	役割設計、レビュー、育成、評価、配置	日常的な協力と正式な責任の違い

応募前に確認したいのは「この実績ならいくらか」ではなく、想定職位は担当範囲・提案責任・チーム責任のどの証拠で判断されるかです。現職の肩書と実際の責任がずれている人ほど、役職名ではなく具体的な責任を書き出してください。

応募前に職務経歴書を相談した方がよいケース

第一志望、主実績、自分の担当範囲、成果物、結果が一貫していれば、まず自分で推敲できます。すべての応募者が相談する必要はありません。判断に迷う箇所が次の表に当てはまる場合だけ、第三者の確認を使います。

状況	自力で進められる目安	相談で確認する論点
応募職種	第一志望の募集業務と主実績を一対一で説明できる	複数職種に経験がまたがるときの優先順位
想定職位	担当、案件推進、提案、チーム責任の境界を説明できる	現職の肩書と実責任がずれる場合の見せ方
守秘義務	固有名詞を伏せても課題・役割・成果物・結果を示せる	情報を守りながら具体性を残す粒度
英語版	日本語版と案件、役割、時期、数字が一致している	People Experience応募時の英語レジュメとの整合

応募職種や想定職位を決めきれない場合は、書類の代作ではなく、経験と募集要項の対応、証拠が足りない箇所、応募順を相談すると論点が絞れます。

EYSCの職務経歴書に関するよくある質問

EYSC応募で次に読むべき記事

職務経歴書で実績を整理した後は、応募理由と面接の説明を同じ事実へそろえます。志望動機、転職準備、面接対策は次の記事で掘り下げられます。

• EYストラテジー・アンド・コンサルティングの志望動機：応募職種と過去経験を志望理由へつなぐ
• EYストラテジー・アンド・コンサルティング転職ガイド：職種と選考準備の全体像を確認する
• コンサル業界の面接対策：ケース面接や逆質問を含む準備へ進む

最後に、職務要約と上位の主実績だけを読み返し、第一志望、扱える課題、自分の責任、成果物が伝わるか確かめます。会社名への熱意は志望動機で補い、職務経歴書では仕事を任せられる証拠を残す。この役割分担を守ると、書類と面接の説明がぶれにくくなります。