監修者
リメディ株式会社 ヘッドハンター
平岡 弦 | HIRAOKA Gen
慶應義塾大学卒業後、デロイトトーマツグループの有限責任監査法人トーマツに新卒入社。パブリックセクター部門にて、官公庁へのアドバイザリー業務に従事しつつ、大手事業会社のシステム導入案件や機関設計領域におけるコンサルティング案件に従事。パブリックセクター部門では官公庁を通し、スタートアップのエコシステム組成に貢献し、スタートアップへの伴走支援も行う。その後、ヘッドハンターファームである株式会社アサインに参画し、取締役直下の組織にて、ハイエンド層のキャリア支援を担う。前職のコンサルティング業界の知見を強みとしつつ、コンサルティング業界への支援を軸に専門領域を広げ、様々な方へのご支援を実現。その後、当社にヘッドハンティングをされ、入社を決意し、現在はシニアコンサルタントとしてM＆Aアドバイザリーファーム、戦略・総合コンサルティングファームなどを中心とした転職サポートに従事。20代若手からエグゼクティブ層まで、幅広い支援を経験し、業界トップクラスの実績を誇る。
SIerや社内SE、インフラ・データ系のエンジニアとして働きながら、ITコンサルへの転職を考えはじめると、「激務らしい」「つらいと聞く」「成果が出ないとPIPで切られるらしい」といった話が気になることがあります。年収や裁量には惹かれているのに、働き方の評判が気になって、最後の一歩を踏み出せない。本記事は、そうした不安を事実と確認項目に分けます。
結論から言うと、ITコンサルを「激務かどうか」で一括りにすると、領域・ファーム・プロジェクトの時期による差が見えなくなります。情報通信業の所定外労働時間は全産業平均を上回りますが、どちらも産業平均であり、個々の職種や応募先の値ではありません。また、労働時間だけでは見えない思考や合意形成の負荷もあります。以下では、公的データと公式情報をもとに、労働時間の実態、負荷の中身、PIPと解雇・退職勧奨の分け方を整理します。
この記事でわかること
先に、判断の材料になるポイントを一覧で。詳しい根拠は、このあとの各章で順番に確認していきます。
| 論点 | この記事での見方 |
|---|---|
| 激務かどうか | 職種一括では語れない。領域・フェーズ・ファームで差が大きい |
| 労働時間の実態 | 公的統計の平均では、業界が突出して長いとは言い切れない |
| 労働時間以外の負荷 | 答えのない問いへの思考と合意形成も働き方を左右する |
| 前職の経験 | SIer・社内SE・エンジニアの論理性を活かせる場面がある |
| PIPへの向き合い方 | 個社の運用を確認し、解雇・退職勧奨の法的な違いと分けて考える |
| 確認すべきこと | 志望領域・評価制度・繁忙期は、選考時に確認してよい |
「ITコンサルは激務」と言われる前に、平均値で見ておきたい実態
まず、印象ではなく数字から見ます。厚生労働省の職業情報提供サイト（job tag）では、ITコンサルタントに対応する職業分類の労働時間が全国平均で月173時間と示されています。出典は令和7年賃金構造基本統計調査です。ただし、これは職業分類に対応した全国集計であり、ITコンサルだけを切り出した数値でも、個々のファームやプロジェクトの実態を示す数値でもありません。
残業の側から見ると、厚生労働省「毎月勤労統計調査」の2025（令和7）年度分結果確報では、事業所規模5人以上の一般労働者の所定外労働時間は、情報通信業で月16.6時間、学術研究・専門・技術サービス業で月14.4時間、全産業で月13.2時間でした。産業平均では全産業を上回るものの、ここにも職種・企業・案件ごとの差は表れません。平均値だけで働き方を決めつけず、応募先の繁忙期や配属想定も確認軸に含めましょう。
二つの統計は集計単位が異なり、どちらも個別のファームや部署の実態を直接示すものではありません。平均値から「一律に激務」とも「どこでも穏やか」とも断定できないため、職種分類・産業平均と応募先の情報を分けて読むことが出発点になります。
産業平均に加えて確認したいのが、負荷の山が出る時期です。プロジェクトの提案期、システムの稼働直前、決算や報告の締め切り前など、特定の時期に負荷が集中する案件があります。山の出方は領域、ファーム、案件のフェーズで異なるため、平均値と応募先の繁忙期は別の情報です。なお、戦略・総合・IT・FASといった業態別の残業レンジや繁忙期の具体的な時間は、コンサル業界の残業時間を扱った記事で詳しく整理しています。本記事では、労働時間とは別に、思考や合意形成の負荷も見ていきます。
領域とフェーズで、忙しさの質はこれだけ違う
同じ「ITコンサル」でも、担当する領域によって負荷のかかり方は別物です。公式の職種情報や、アクセンチュア・PwC・アビーム・KPMGなどの募集要項を見ると、戦略寄りの仕事と導入寄りの仕事では、求められる役割も時間の使い方も分かれています。IPA「デジタルスキル標準 ver.2.0」でも、DX推進人材をビジネスアーキテクト、デザイナー、データサイエンティスト、データマネジメント、ソフトウェアエンジニア、サイバーセキュリティの6類型に整理しています。下の表は、こうした公式情報を踏まえ、領域ごとに負荷が出やすい場面を編集見解として整理しました。実際の働き方は案件で変わるため、目安として見てください。
| 領域 | 負荷の中心 | 山が出やすい時期 | 前職との連続性 |
|---|---|---|---|
| IT戦略・デジタル戦略 | 論点設計と意思決定支援。課題設定と答えの質 | 提案期・構想フェーズ | 連続性は弱め。発想の切り替えが要る |
| IT導入・テクノロジー | 工程管理とクライアント調整 | リリース直前・移行期 | SIerのプロジェクト経験と連続する面が多い |
| ERP・パッケージ導入 | 稼働直後の責任集中 | 本番稼働の前後 | 導入・運用経験が活きやすい |
| PMO・プロジェクト管理 | 対人調整と板挟みの負荷 | 関係者が増える局面 | PM・リーダー経験が活きやすい |
戦略寄りの領域では、労働時間に加え、課題設定や答えの質を詰める思考負荷がかかります。提案や構想のフェーズで中心になるのは、そもそも何を解くべきかを詰める作業です。一方、導入やERPの領域は、SIerの開発・運用と地続きの忙しさが出やすく、稼働直前に山が来るのも経験者にはなじみがあるはずです。「激務かどうか」を一言で聞くより、自分が狙う領域はどのタイプの負荷なのかを切り分けたほうが、実態に近づけます。
もう少し具体的に見てみます。IT導入・テクノロジー領域は、PwCの募集要項でも「クライアントをリードする経験」が要件に挙がるように、相手の意思決定に合わせて動く前提の仕事です。クライアントの社内調整が長引けば、こちらの作業も後ろ倒しになり、リリース直前にしわ寄せが集まります。これはSIerでベンダーとして経験してきた工程管理の山と、構造が近いと言えます。違いがあるとすれば、コンサルは発注側に近い立場で「何を作るか」の手前から関与するため、要件が固まる前の不確実な期間に責任を負う点です。
ERP・パッケージ導入の領域は、稼働直後に負荷が集中しやすいのが特徴です。本番が始まると想定外の運用課題が表面化し、その対応の中心に立つ場合があります。ここは社内SEやインフラ経験者が運用で経験してきた局面と地続きです。PMOでは、関係者が増えるほど合意形成や調整の負担が増えます。KPMGの当該募集要項では、Manager以上に、2年以上・10名以上のプロジェクトマネジメント経験またはチームマネジメント経験と、新規案件受注に向けた提案活動を主体的に行った経験を別途求めています。自分が向かう領域を絞って募集要項を読むと、漠然とした「激務」のイメージを、確認可能な役割や条件へ分解できます。
労働時間だけでは測れない、答えのない問いに向き合う負荷
転職後に「つらい」と感じる要因は、残業時間だけではありません。思考や合意形成も負荷を左右する要素として、job tagがITコンサルタントについて示す「仕事の性質」のスコアを見ます。
| 項目 | スコア（5点満点） | 意味 |
|---|---|---|
| 論理と推論（批判的思考） | 4.8 | 筋道を立てて考える力が強く問われる |
| 複雑な問題解決 | 4.5 | 正解の決まっていない問題を扱う |
| 他者とのかかわり | 4.2 | 関係者を巻き込み合意を取りつける |
| 結果・成果への責任 | 3.5 | 出した答えの結果まで引き受ける |
| 時間的切迫 | 3.0 | 時間に追われる度合いは中程度 |
注目すべきは、論理と推論や複雑な問題解決が4点台後半で高い一方、時間的切迫は3.0と中程度にとどまる点です。この組み合わせから、本記事では、ITコンサルの負荷は「速くさばく」ことよりも、正解のない問いに筋道を立て、結果まで引き受けることに表れやすいと見ています。終わりが明確でない仕事に、自分で区切りをつけながら進む負荷だと捉えました。
SIerや社内SE、ITコンサルのいずれにも、課題を定義する工程と、決まった要件をQCD、つまり品質・コスト・納期の枠内で実現する工程があります。その比重は案件と役割で異なるため、職種名だけでは負荷の種類を決められません。応募先を見るときは、要件が固まる前の課題設定を担うのか、導入・運用の実行を担うのかを募集要項で確かめます。答えに自信が持てない期間の負荷を重く感じるかどうかにも、個人差があります。
具体的には、こういう場面です。クライアントから「DXを進めたい」とだけ言われたとき、何をもってDXとするのか、どこから手をつければ事業の成果に近づくのかは、誰も正解を持っていません。それを限られた情報の中で仮説として描き、関係者を巻き込んで合意し、走らせながら修正していきます。途中で前提が変わることも珍しくありません。「これで合っているのか」が最後まで確定しないまま、意思決定を前に進める。この宙づりの状態に耐えながら答えを出し切ることも、ITコンサルの負荷の一つです。ここに面白さを感じるかどうかも、働き方の相性を考える一要素です。
もう一点、job tagでは「他者とのかかわり」も4.2です。コンサルの提案は、一人で答えを出すだけでは完結せず、クライアントや社内の関係者の納得を得て、行動へつなげるところまでを含みます。技術的に妥当でも、合意を得られなければ前に進みません。この正しさを合意に変える工程も、負荷を左右する要素の一つです。
SIer・社内SE・エンジニアの経験を活かせる場面
こうした「答えのない問いに向き合う」負荷と聞くと、エンジニア出身者は不利に感じるかもしれません。一方で、SIerや社内SE、インフラ・データ系で培った力を活かせる場面もあります。論点設計では、事実を構造で捉える力が出発点の一つになるからです。
たとえば障害対応では、症状から原因を切り分け、仮説を立てて検証し、再発を防ぐところまで筋道を通します。これは、答えが見えない状況で論理を組み立てる作業です。要件定義で利用部門の曖昧な要望を具体的な仕様へ落とす経験も、課題を定義する力につながります。設計でトレードオフを判断した経験は、複数案から意思決定する場面で活かせます。技術的に正しいだけでなく、選定理由を説明できる人は、コンサルの論点設計でも強みを示しやすいでしょう。KPMGの当該募集要項も、応募要件を「コンサルティングファームでの実務経験」または「SIer等でのITインフラ関連サービスの提供実績」としています。
前職のタイプによって、つらさへの向き合い方に活きる強みは少しずつ違います。下の表は、よくある経歴ごとに、この負荷に対してどんな経験が支えになるかをまとめました。自分の経歴に近い行から、転用できる強みを確認してみてください。
| 前職 | 負荷に効く強み | 意識したい補強点 |
|---|---|---|
| 受託SE・SIer | 要件定義の折衝、工程管理、トレードオフ判断 | 技術の正しさより事業の損得で語る |
| 社内SE | 利用部門との調整、業務理解、優先順位づけ | 社内最適から顧客視点への切り替え |
| インフラエンジニア | 障害の切り分け、原因追及、再発防止の設計 | 論理を相手に伝わる言葉で説明する |
| データエンジニア | 仮説検証、定量で語る力、構造化 | 分析の精緻さより意思決定への接続 |
技術的な妥当性を示す力は、どの経歴でも土台になります。コンサルで追加して磨きたいのは、その正しさを相手が動ける形で伝える力です。社内の利用部門や上司を説得した経験があれば、その場面を材料にできます。新しい能力をゼロから得るというより、すでにある力の出し方を相手と目的に合わせて変える、と捉えると準備すべき点が明確になります。
答えのない問いに向き合う場面の一部は、エンジニアがこれまで向き合ってきた障害対応や要件定義と地続きです。培ってきた論理性をどの業務で使うかに置き換えると、前職と応募先の共通点を見つけられます。具体的に自分のどの経験がコンサルでどう武器になるかは、エンジニアのスキルがコンサルでどう武器になるかを整理した記事や、SEからITコンサルへの移行ルートの記事で具体的に確認できます。
「PIPって本当にあるの？」を事実で整理する
働き方の不安とあわせてよく検索されるのが、PIPです。PIPと呼ばれる仕組みの対象、期間、支援内容、その後の手続きは個社の運用によるため、業界全体に共通する制度としては説明できません。ここでは、公的な法令・資料で確認できる解雇と退職勧奨の違いを分けて見ます。
PIPの運用は応募先ごとに確認する
公開された募集要項だけでは、PIPの有無や運用を確認できない場合があります。評価サイクル、期待される成果、目標未達時の支援と手続きは、応募先の資料や選考中の説明で確かめます。判断材料にするのは、噂ではなく応募先から確認できた情報です。
PIPの設定と解雇の有効性は分けて考える
PIPの設定だけで労働契約が自動的に終了するわけではありません。日本の労働契約法16条では、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない解雇は無効と定めています。ただし、解雇は使用者による一方的な労働契約終了の意思表示であり、労働者の同意を要する制度ではありません。PIPの有無と解雇の有効性は分けて考え、具体的な状況は労働局などの相談窓口や専門家へ確認するのが安全です。
退職勧奨は会社から退職を勧める働きかけで、労働者が応じなければ、その打診だけで労働契約は終了しません。一方、解雇は使用者からの一方的な意思表示です。両者は法的な性質が異なり、「同意しなければ終了しない」という説明は解雇には当てはまりません。応募先では、評価目標の決め方、改善期間中の面談や支援、異議を伝える窓口まで確認すると、制度名だけではわからない運用も比較できます。
不安なら、選考の段階で確認してよい
PIPや評価制度は、選考中にも確認できます。等級制度や評価サイクル、未達時の支援を、担当業務や期待役割と結びつけて尋ねれば、質問の意図も明確です。受け止め方は選考段階や聞き方によって変わるため、「マイナスにならない」とは断定できません。それでも、噂だけで判断せず、自分が働く条件として確かめておくと、入社後に想定との差を把握できます。
面接やオファー面談で確認したい点は、経験の説明や志望理由とつなげて準備しておきましょう。企業タイプ別の論点は、ITコンサルの面接対策で確認できます。
入ってつらいと感じやすい人・乗り越えやすい人
ITコンサルで負荷を重く感じる場面は、労働時間への耐性だけでなく、仕事の性質との相性にも左右されます。次の表は、向き合い方の違いを傾向として並べたものです。
| つらいと感じやすい傾向 | 乗り越えやすい傾向 |
|---|---|
| 明確な正解や指示がないと進めにくい | 正解のない問いに自分なりの仮説を立てられる |
| 完成度を一人で抱え込みがち | わからない点を早く言語化して相談できる |
| 評価のたびに過度に不安になる | フィードバックを改善材料として受け取れる |
| 技術の正しさだけで判断したい | なぜその選択かを相手に説明できる |
右側の傾向には、経験や支援環境によって補える部分があります。入社前に論点設計やケースの考え方に触れる、相談しやすい環境かを確かめる、自分が受け入れやすい負荷の領域を選ぶ。こうした準備は負荷の軽減を保証しませんが、入社後の想定との差を減らすための確認には使えます。左側に強く当てはまる場合も、それだけで向いていないとは判断せず、担当領域と支援環境を確かめます。
入社直後は、仕事の進め方や評価観点がわからず、「自分のやり方でよいのか」という不安が重なりやすい時期です。ただし、慣れるまでの期間や負荷の変化には個人差があり、「半年から一年で下がる」とは保証できません。オンボーディングの内容、レビューの頻度、相談相手の有無を入社前に確認し、入社後も早めに期待値をすり合わせるほうが現実的です。
ITコンサルの働き方を応募前に見極める判断軸
応募前に、まずは自分で確認できることと、第三者と整理したほうが早いことを分け、次に取る行動を一つ選びます。情報を集めても残る不確実性はあるため、何を確認できて、何が未確認かも書き分けておきましょう。
| 自分で確認・準備できること | 第三者と整理すると早いこと |
|---|---|
| 志望する領域（戦略／導入／PMO等）を絞る | 自分の経歴で狙いやすい領域・企業タイプの判断 |
| 募集要項で求められる経験を読む | 前職の経験を評価される形に翻訳する方法 |
| 面接で評価制度・繁忙期・PIPの有無を質問する | 応募先ごとの働き方の実態のすり合わせ |
| 論点設計やケースの基本に触れておく | 志望理由と負荷への向き合い方の言語化 |
選考時に確認してよい具体的な質問としては、たとえば次のようなものがあります。聞きにくいと感じる項目も、長く働く前提での確認として伝えれば、不自然にはなりません。
- 評価はどのくらいの頻度で、どんな観点で行われますか
- 繁忙期はどの時期に、どのくらいの期間続きますか
- リモートワークや稼働の調整は、どの程度柔軟ですか
- 成果が伸び悩んだとき、どのような支援やフォローがありますか
- 入社後、最初に担当する領域やプロジェクトの想定は
回答は応募先によって異なるため、業界の評判ではなく、その会社の実態で判断します。一方、自分の経歴に合う領域や企業タイプは、第三者と整理すると見落としに気づける場合があります。口コミだけに寄らず、公式情報、選考で得た回答、第三者の見立てを照合して判断材料を整えてください。
ITコンサルの働き方でよくある疑問と回答
働き方に関する疑問を、評判と確認できる事実を分けて回答します。
ITコンサルは結局のところ激務なのでしょうか。
職種を一括りにして激務と断定はできません。2025（令和7）年度分の公的統計では、ITコンサルが属する情報通信業の所定外労働は月16.6時間、全産業平均は月13.2時間です。ただし、どちらも産業平均であり、提案期や稼働直前の負荷、領域・ファーム・案件ごとの差は応募先の情報で確認します。
つらいと言われるのは長時間労働が理由ですか。
長時間労働も「つらい」と感じる要因になり得ます。加えて、正解の決まっていない問いに答えを出し、関係者の合意を得る過程も負荷の一つです。job tagでは、論理と推論が4.8、複雑な問題解決が4.5、時間的切迫が3.0と示されています。本記事では、労働時間に加えて、こうした思考・合意形成の負荷にも着目しています。
PIPがあると、成果が出なければすぐ解雇されるのですか。
PIPの設定だけで労働契約が自動的に終了するわけではありません。解雇は使用者による一方的な意思表示ですが、労働契約法16条により、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない場合は無効です。退職勧奨は本人が応じなければ、その打診だけで契約は終了しません。両者を分け、個別の状況は公的な相談窓口や専門家へ確認してください。
エンジニア出身だと、つらさに弱いのではと不安です。
むしろ強みになる面があります。障害の切り分けや要件定義の折衝、設計のトレードオフ判断では、答えの見えない状況で論理を組み立てます。これはコンサルの論点設計と地続きで、エンジニアの論理性を活かせる場面です。補強したいのは、技術の正しさを相手が動ける形で伝える部分です。
働き方の不安は、入社前に確かめられますか。
評価制度や等級運用、繁忙期、稼働調整の柔軟性、未達時の支援は、面接やオファー面談で確認できます。質問への受け止め方は段階や聞き方でも変わるため、担当業務や期待役割と結びつけて尋ねると意図が伝わりやすくなります。
ITコンサルへの転職を考えるときに整理したいこと
ITコンサルの働き方は、激務という一言では捉えきれません。統計は職業分類・産業の平均なので、領域・ファーム・フェーズごとの差は応募先で確かめます。思考や合意形成の負荷は、エンジニア経験と地続きの面もあります。PIPの設定、退職勧奨、解雇はそれぞれ分けて理解し、自分に合う役割と支援環境を具体的に確認することが判断の軸になります。
リメディは、コンサル業界への転職支援に取り組んでいる転職エージェントです。ITコンサルへの転職を検討している方には、自分の経歴でどの領域・どの企業タイプを狙うべきか、前職の経験をどう評価される形に整理するか、働き方の不安をどう確認するかといった点を、職務経歴をもとに一緒に整理できます。応募先がまだ定まっていない段階でも、現職の棚卸しから相談できる場として活用してください。働き方の評判だけで判断する前に、自分に合うかどうかを実態で確かめるところから始めるのがおすすめです。
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