【デロイト トーマツ Auto セクター】コンサルティング・M&A・リスク3部門一体の現場

自動車産業の変革に伴走する「進化のパートナー」としての実像

自動車産業は、電動化、SDV（Software Defined Vehicle）、AI活用、地政学リスクといった複数の構造変化が同時に押し寄せる、「100年に一度」の転換期にあります。日本のクライアントに寄り添い、この変革に伴走できるコンサルティングファームの役割は、かつてないほどの重要性を帯びています。

一方で、変革を迫られているのはコンサルティング業界も同様です。生成AIが業務プロセスを根底から変えつつある中、人員規模の拡大がそのまま売上伸長に直結するという従来のビジネスモデルは、もはや通用しなくなっています。クライアントをいかに支援するのか──その方法論そのものが、根本から問い直されているのです。

こうした変化の渦中において、規模と体制の両面で存在感を高めているのが、合同会社デロイト トーマツ（以下、デロイト トーマツ）のAutoセクターです。同社は2025年12月、デロイト トーマツ コンサルティング合同会社（DTC）、M&Aを担うデロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社（DTFA）、リスク管理を担うデロイト トーマツ リスクアドバイザリー合同会社（DTRA）の3法人を統合し、発足しました。現場ではすでに、旧3法人にあたるコンサルティング・M&A・リスクの3部門が一体となって提案から実行までを担う「一体運営」が開始しています。

国内で自動車業界の専任チームを擁する総合ファームは限られており、その中でも同社の規模は最大級です。さらに米州・中国・アジア・インド・欧州など各地域のデロイト メンバーファームと連携し、大手OEM（完成車メーカー）の基幹テーマに構想段階から関与するなど、独自のポジションを確立しています。

今回は、Autoセクターでこの3部門を率いる3名のリーダー──コンサルティング部門パートナーの平井 学氏、ファイナンシャルアドバイザリー部門パートナーの渡邊 耕太郎氏、リスクアドバイザリー部門パートナーの西 賢治氏──による対談をお届けします。コンサルティング・M&A・リスクの3部門が一体運営へと向かう実利、業界内での独自の立ち位置、「囲い込まない」という思想と人材循環のあり方、そして「日本の自動車産業を業界全体で強化する」という3名に共通する信念まで、率直に語っていただきました。

3名がAutoセクターに至るまで｜三者三様のキャリアの原点

──まず、皆様がどのようなキャリアを経てAutoセクターのリーダーとなられたのか、その経緯をお聞かせください。

平井 氏：私のキャリアは、製造業や自動車とは無縁のシステムインテグレーターから始まりました。金融機関のクレジットカード決済システムを開発するシステムエンジニアが原点です。やがて、システムを「つくる」側から、その前提となるビジネス要件を「考える」側へと関心が移り、デロイト トーマツに参画しました。ITコンサルティングを経て、縁あって自動車業界に14年ほど携わっています。

ITからDX、そしてAIへと、テクノロジーを既存のバリューチェーンや製品にどう組み込むかというニーズが高まる中、自身の技術的知見を活かしてキャリアを築いてきました。特に、変革の「実装」と「伴走」が私の得意領域です。この仕事を続ける中で、個社支援に留まらず、産業全体、ひいては日本の製造業全体をいかに強化していくかを構想することも、我々のようなファームの使命だと考えるようになりました。今後は、そうした発信と仲間づくりを加速させていきたいと考えています。

西 氏：私は新卒で日系の自動車メーカーに入社し、一貫してグローバル情報システム部門に在籍しました。サプライチェーンマネジメント、生産管理、部品調達、品質といった領域のシステム企画・開発・運用をグローバルで担当し、ドイツに4か月、ブラジルには新工場立ち上げのため3年間駐在しました。

ブラジルでは、国籍も背景も異なる数百名のメンバーと日々協働しました。意見の衝突は日常茶飯事でしたが、目的は「目標期日でのSOP（量産開始）」という一点のみ。だからこそ、最後は全員が着地点を見出し、一丸となって前進する。そのプロセスに、仕事の醍醐味を実感しました。巨大組織の一部門にいると、役割を超えて動くことを咎められがちなセクショナリズムが生まれやすいですが、現場ではそうした壁が一切ありませんでした。

帰国後、社に留まる選択肢もありましたが、デロイト トーマツから「リスクアドバイザリーで自動車業界向けユニットを新設するので、率いてみないか」という話をいただきました。ゼロから工場を立ち上げた経験をもう一度味わいたいと思い、この挑戦を決意しました。現在、実現したいことは二つあります。一つは、クライアント支援を通じて日本の自動車産業を支えること。もう一つは、より広いモビリティーという軸で、日本の「交通空白」という社会課題を解決することです。日本で育った者として、この立場だからこそできる貢献があると考えています。

渡邊 氏：私のキャリアは銀行員から始まり、当初はファイナンシャルアドバイザリーとも自動車とも無縁でした。海外での活躍を期して入行したものの、配属は国内業務。90年代後半の景気低迷下で債権回収や与信管理に明け暮れ、クライアントから「君には何の付加価値もない」と厳しい言葉をいただいたこともあります。思い描いたキャリアとの乖離を感じ、ビジネススクールへ留学してファイナンスを学び、銀行のM&A部門へ移りました。

しかし、当時の銀行系M&Aアドバイザーは、行内での出世コースの一環という位置づけでした。私はこの仕事を専門職として続けたかったため、外資系証券会社へ転職しました。ところが数年後にリーマンショックが起き、案件が激減。私も含め、多くのメンバーが会社を去ることになりました。「M&Aアドバイザーという職業は、世の中から消えるのか」とまで考えていた矢先、このような状況下でクロスボーダーM&Aのアドバイザーを探している会社がありました。それがデロイト トーマツです。「案件は豊富にあるが、クロスボーダーM&Aを任せられる人材がいない。いつから来られますか」と、話は即座にまとまりました。自身の存在意義を問うていた時期だけに、これほど嬉しい誘いはなく、すぐさま参画を決意しました。当時のファイナンシャルアドバイザリー部門はまだ小規模でしたから、職を失った仲間にも声をかけ、共にチームを築き上げてきました。

自動車業界に軸足を置いたのは2010年前後です。当時、日本のOEMはサプライヤーに対し、「自社の要望に応えるだけでなく、欧州OEMにも自ら提案できる能力」を求め始めていました。その流れで、サプライヤー各社が欧州部品メーカーの買収を志向し始めたのです。しかし、投資銀行にとっては案件規模が小さく、敬遠されがちでした。そうした相談先を探すサプライヤーの声に応える形で実績を重ね、現在では事業ポートフォリオ見直しに伴う売却（ダイベストメント）まで幅広く手掛けています。日本のサプライヤーが関わる案件数は世界的に見ても非常に多く、我々日本チームの豊富なディール経験が、グローバルにおける中心的な役割を担う礎になっていると感じます。

3法人統合による現場の変化｜部門長を介さない連携と、窓口一本化の実益

──Autoセクターの3部門を率いる皆様が一堂に会する、大変貴重な機会です。まず、2025年12月の3法人統合後、現場ではどのような変化が起きていますか。

平井 氏：現場レベルでは、我々3名で定期的にシナジー検討会を実施するなど、リーダー同士、そしてメンバー同士の距離も確実に縮まっています。もともと統合前の法人間では案件ごとの連携が活発でしたが、別法人であったがゆえの心理的な距離感は否めませんでした。それが今では、同じ法人として一体感が醸成されています。「隣の部門に最適な専門家がいたのに、互いに気づかなかった」といった機会損失も、こうした仕組みによって解消できると考えています。

渡邊 氏：現場の感覚で言えば、法人格が分けられていた頃は、他部門へのアサイン相談の際に、まず自部門の責任者へ話を通し、その承認を得てから相手部門の責任者へ繋ぐ、というプロセスが不可欠でした。これは、特にジュニアやマネージャークラスのメンバーにとっては、部門を跨いだ連携の障壁となっていました。

現在は、垣根なく連携し、互いの専門性を深く理解しようという文化が根付いています。責任者を介さず、マネージャー同士やスタッフレベルで直接連携する動きが、今後さらに加速していくでしょう。

平井 氏：コンサルタントは、自身の専門領域だけでサービスを構想しがちです。しかし、キャリアを積む上で視野を広げることは極めて重要です。これまでは個々の人的ネットワークや信頼関係に頼っていた連携が、今後は仕組みとして機能しやすくなります。これは、若手メンバーにとって、キャリアの選択肢が格段に広がることを意味します。

例えるなら、別々の店舗が隣接している状態から、一つの店舗に商品を集約して棚全体を見渡せるようになった感覚です。クライアントから見た「店構え」、すなわちストアフロントを一つにすることの意義は、まさにここにあります。

──統合後の新法人は、クライアントにどのような変化をもたらしていますか。

西 氏：まず、法人統合によって窓口が一本化され、クライアントにとって相談しやすい体制が整いました。そもそも、ファイナンシャルアドバイザリー、リスクアドバイザリー、コンサルティングという区分は我々の内部的な分類に過ぎず、クライアントはそうした区分を意識しません。

もう一つの利点は、クライアントからの引き合いに対して3つの部門が相互に連携しやすくなったことです。「この相談はリスクの観点からも検討すべきだ」「この案件は当初からコンサルティング部門が加わるべきだ」といった会話が、部門間で自然に生まれるようになりました。これにより、クライアントの要請に応えるだけでなく、一歩踏み込んだ提案が可能になったのです。

例えば、あるITシステム導入の相談がコンサルティング部門に寄せられたとします。システム導入自体はコンサルティング部門単独でも可能ですが、その要件の背景に法規制の解釈が関わっている場合があります。解釈を誤れば、システム要件そのものに齟齬が生じかねません。そこで、法規制に精通したリスクアドバイザリー部門が初期段階から参画し、正確な解釈に基づいて業務・システム要件を定義する。その上でコンサルティング部門がアーキテクチャ設計や実装を主導する。このように、各部門の専門性を活かして一気通貫のサービスを提供できることが、我々の大きな価値となっています。日々の連携によって部門間の壁が低い、この文化こそが我々の強みです。

平井 氏：クライアントが直面する課題は、ますます複雑化しています。例えばSDV一つをとっても、ソフトウェア管理、サイバーセキュリティ、さらにはデータ関連法やAI規制といった法制度までが複雑に絡み合います。リスクを管理しながらプロダクトの提供範囲を拡大していく──こうした複合的な課題が、グローバルな舞台で同時多発的に発生しているのです。

これはもはや、単一のサービスでは解決できません。複数の専門性を組み合わせて初めて、有効なソリューションとなり得ます。「オペレーションを変えたい」「組織を改革したい」といった一つのテーマから始まったとしても、そこから多様な課題が連鎖的に見えてきます。その際に「それならば、まとめて解決しましょう」と応えられること、これが我々の決定的な強みだと確信しています。

「国内最大級」の体制｜専任200名・全体400名弱という規模の意味

──続いて、Autoセクターの体制についてお聞かせください。「国内最大級」と評されますが、具体的な規模はどの程度なのでしょうか。

平井 氏：我々のAutoセクターは、自動車業界の専任メンバーだけで200名、デジタルやサイバー領域の専門家を含めると350名から400名弱の規模になります。総合ファームにおいて、これだけの人数が自動車業界を専門に担当している例は他にないと認識しています。

規模が生み出す価値｜アドバイザリー中心の構成と、業界を越えた知見

平井 氏：もう一つの特徴は、我々のビジネスモデルが大規模な基幹システム導入に依存していない点です。約8割がアドバイザリー業務であり、多様な小・中規模案件の積み重ねで構成されています。

これは、今後システム実装や運用といった領域にさらに踏み込む「成長の余地」があることを示唆する一方、現状でも200名体制をアドバイザリー中心で維持できているということは、それだけ広範な領域でサービスを提供できている証左でもあります。お付き合いのあるクライアント数が多く、サービスの提供範囲が広ければ広いほど、多様なノウハウが蓄積されます。

特定のクライアントや領域から得られる情報だけでなく、多様な現場からインテリジェンスが集約される。これこそが、規模がもたらす副次的な価値だと考えています。

渡邊 氏：規模に関連する強みはもう一つあります。かつてはOEMを頂点とするピラミッド構造の中で最適解を考えればよかったのですが、今や自動車は社会インフラとなり、業界内の視点だけでは答えは見出せません。テック企業と連携するのか、所有からリースやシェアへの移行に伴い金融業界と組むのか──業界を越えた連携が不可欠です。

我々はセクター内に閉じることなく、クロスセクターでの協働を積極的に推進しています。「自社からは見えない景色を、他業界の視点から見てみたい」というクライアントのニーズは少なくありません。特に、自動車業界特有の景気循環から脱却し、事業ポートフォリオを多角化したいサプライヤーからは、他業界の知見を求める相談を頻繁にいただきます。

全社規模の変革を支えるポジション｜「一気通貫」の案件を任される理由

──全社規模の変革案件に深く関与されていると伺いました。この「深さ」は、具体的にどのような案件に表れていますか。

西 氏：投資体力のある完成車メーカーでは、「情報を全社で一元管理する」という意思決定がなされると、相当な規模の投資をもって一気に断行されます。車づくりの入口から出口まで、すべての情報管理を実現するという壮大な構想です。段階的に進める方法もある中で、このような大規模な変革を一度にやり遂げるという判断は、相応の体力と覚悟がなければできません。我々がそのスケールの案件に深く関与できているのは、長年にわたる伴走で築いた強固なリレーションと、これまでの支援実績があるからです。

構想段階から参画することで、その実現までを見届けることができる。この面白さは、他ではなかなか味わえません。こうした先進的な取り組みに挑戦できる機会があることも、当セクターの魅力です。また、大規模案件を通じて社内に知見が蓄積され、携わるメンバーの経験値も圧倒的な速さで向上していきます。

──そもそも、なぜそうしたクライアントから大規模な案件を任されるのでしょうか。

渡邊 氏：最大の理由は、クライアントがアドバイザーを極めて真剣に選定するからです。そうしたクライアントは、アドバイザー選定に一切妥協しません。「フィーが安い」という理由で選ばれることは稀で、「信頼に足る質の高い助言を提供してくれるのは誰か」「誰に頼めば自社の目標を達成できるか」を何よりも重視されます。

だからこそ、質の高いアドバイスを提供できれば、グループ企業やサプライヤー各社に「デロイト トーマツは良かった」とご紹介いただける。そして、同様の課題に直面する別の企業へと繋がり、支援の輪が広がっていくのです。そうしたクライアントが持つ「多くの課題を乗り越え、多様なステークホルダーの期待に応えなければならない」という強い使命感。そこに深くコミットできていること自体が、我々の提案力をさらに高めるという好循環を生んでいます。

グローバル連携の実態｜日本の責任者が、世界のチームを統括する仕組み

──「グローバル体制」は多くのファームが掲げますが、御社の違いはどこにありますか。

平井 氏：グローバルのデロイト ネットワークは、親会社が全体を統制する中央集権型ではなく、国・地域ごとに独立したメンバーファームがそれぞれの市場で経営を行っています。その上で、業界軸では主要クライアントごとにパートナークラスの責任者を置き、経営トップ同士の関係を起点にビジネスを開拓する体制を採っています。

重要なのは、1つのアカウントを1地域で完結させるのではなく、アカウントごとにグローバルのリーダーを定めている点です。例えば、日本に本社を置くクライアントの場合、日本側のパートナーがグローバルLCSP（Lead Client Service Partner）として、国内のみならず米州・欧州・アジアといった他地域のビジネスまで含めて統括責任を担います。

自動車産業をグローバルに見渡すと、日本のOEMやサプライヤーは依然として大きなシェアを占め、世界各地域でビジネスを展開しています。だからこそ、我々日本チームは、海外のデロイト メンバーファームに対してもリーダーシップを発揮すべきポジションにあるのです。北米のAutoセクターも大規模ですが、アジアパシフィック全体の重要性も高まっており、日本がその中核を担う場面が増えています。これが、デロイトのグローバル組織における、日本のAutoセクターの現在の立ち位置です。

渡邊 氏：歴史的にはドイツや米国のOEMの存在感が大きかったことは事実です。しかし、平井が申し上げた通り、日本のOEM・サプライヤーが抱える多様な課題に対し、我々日本チームが応え続けてきた実績があるからこそ、グローバルにおける日本のプレゼンスが高まってきました。

クライアント側から見れば、「日本のサプライヤーのビジネスを日本法人だけで完結させる」ことは期待されていません。「なぜデロイトを選ぶのか」という問いの答えは、例えば「ドイツのマーケティングに詳しい専門家がいる」「北米の競合分析に強い人材をチームに加えられる」といった、国境を越えて最適なチームを組成できる点にあります。我々は常に「どうすればクライアントに最大の価値を提供できるか」という観点でチームを編成しています。

「囲い込まない」思想｜目指すは、伴走するシェルパのような存在

──御社のスタンスとして特徴的な「囲い込まない」という考え方について、まず目指すコンサルタント像からお聞かせください。

平井 氏：「コンサルタント」という言葉は今や多様な文脈で使われ、その本質的な意味を表現することが難しくなっています。我々は「クライアントの進化を支える、信頼されるパートナー」でありたい。言うなれば、伴走するシェルパのような存在です。「デロイト トーマツは信頼できる“仲間”であり、“パートナー”だ」と、マーケットから自然に言っていただける存在になることが我々の目標です。

──では、「囲い込まない」という思想は、具体的な支援の中でどのように表れているのでしょうか。

平井 氏：我々の究極的な目標は、クライアントを、そして日本の産業を強くすることです。クライアントを囲い込み、我々なしでは業務が回らない状態を作り出す、いわゆる「ロックイン」をゴールにすべきではないと考えています。

助言から実装、運用まで一貫して支援すると、結果としてロックインに近い形になりがちです。だからこそ、我々はそのプロセスの最後に「トランスファー」を明確に位置づけています。クライアントと伴走し、知見を共有し、人材育成を支援しながら、最終的にはクライアント自身が自走できる状態を目指します。

例えば、大規模なシステムを導入する場合、稼働直後の手厚いサポートから保守運用まで我々が担いますが、それは長期契約を前提としたものではありません。一つのシステムを長く保守することで収益を得るのではなく、より変化の激しい領域へ軸足を移し、そこでまた助言から移管までのサイクルを回していく。これが我々の基本姿勢です。

もちろん、クライアント側に引き継ぎ先がなければ移管は成立しません。その場合は採用や人員配置から共に考え、体制が整うまで我々が運用を支援します。最近ではAIエージェントの活用も進んでおり、より少ない人員でもクライアント自身で業務を回せるような提案も始めています。

人材の好循環を創出する｜AI時代の「囲い込まない」ことの意味

──「囲い込まない」というスタンスは、御社の「人材との向き合い方」とどう結びついていますか。

平井 氏：両者は深く結びついています。近年、コンサルティング業界は、事業会社で中核を担う人材を好条件で迎え入れてきました。しかし、これは送り出す企業側から見れば、貴重な人材の流出を意味します。クライアントの強化を掲げる我々が、人材の面では事業会社から一方的に受け入れるだけで良いのか。この流れが続けば、事業会社、ひいては産業全体の競争力に影響を及ぼしかねません。

私は、コンサルティング業界には、社会における「人材循環のハブ」としての機能があるべきだと考えています。ここで優秀な人材が集い、専門性や経営的視座を磨き、様々なキャリアを構築していく。我々自身は製品を創っているわけではないため、生産性の高い人材が事業会社側で直接価値を創出する流れこそが、日本の産業基盤全体の強化に繋がるのではないでしょうか。

「入ってくる人がいて、出ていく人もいる」という循環が生まれれば、コンサルティング業界の役割はより明確になります。これまでは、人を増やせば売上が上がるという構造上、人材を「抱え込む」力学が働きがちでした。しかし、AIの普及によって一人当たりの付加価値が変化する今、単純な人員拡大以外の成長戦略を模索する好機が訪れています。

この循環を実現するには、事業会社側の採用基準や給与体系の見直しまで含めた働きかけが必要です。そこは我々自身が、コンサルティングを通じて取り組むべき課題だと認識しています。

現在の注力テーマ｜サプライヤー構造の再編と、ものづくりの再定義

──足元で、Autoセクターとして特に注力されているテーマは、どのような領域でしょうか。

平井 氏：大きく二つ、3名でよく話をしているテーマがあります。一つは、サプライヤーサイドのピラミッド構造をどう再編していくべきか。統合・買収・売却といったM&Aを契機としながらも、それを単なるディールで終わらせず、統合後に「どのような事業体を目指すか」「どこに投資を配分し成長を促すか」まで含めた変革の全体設計です。ソフトウェアやパーツといった要素ごとに、「日本としてどのような組み合わせが最適解か」という青写真を描きながら、業界再編を主導していく。グローバル競争下で、限られたリソースを最適配分しなければ、パフォーマンスは向上しません。

もう一つは、「ものづくり」そのものの再定義です。R&Dや生産技術、開発スピードといった本流の部分です。新興プレイヤーの台頭やAIを前提とした車づくりがこの流れを加速させていますが、根底には、生産・開発効率が国際競争力に追いついていないという多くの企業が直面する課題があります。「良い製品を、いかに安く、効率よくつくるか」──この製造業の原点回帰とも言える問いへの支援は、今後さらに需要が増していくと考えています。

西 氏：2～3年前はサステナビリティや品質リスク対応が中心でしたが、現在は「ものづくりのトランスフォーメーション」が核心だと感じています。歴史が長い分、文化や価値観を転換することの難しさに、皆様が苦心されています。

「良い製品をつくる」という信念を軸に、ソフトウェア中心の設計開発へシフトすることは容易ではありません。AIやデータを活用して生産性を向上させつつ、遵守すべき規制や品質リスクをどう管理していくか。これまでは「車を売った瞬間が価値のピーク」でしたが、今後はOTA（無線ソフトウェア更新）によって価値が継続的に向上するため、メーカーの責任も永続します。この新たなビジネスモデルと車のつくり方、両方の変革が求められています。

個社ではなく、産業全体で戦う｜再編を担うコンサルティングファームの役割

西 氏：より中長期の視点では、日本の自動車産業が今後生き残るために何をすべきか、というテーマがあります。もはや「個社がそれぞれに頑張る」時代ではありません。かつての成功モデルは、新興プレイヤーの台頭によって通用しなくなりつつあります。

日本の自動車産業として、今後どう再編し、いかに連携して戦うのか。その変革のあり方を、国、メーカー、サプライヤーの皆様と共に当事者として考え、実行を支援していく。この業界変革こそ、我々が腰を据えて取り組むべきテーマです。

渡邊 氏：M&A・再編の観点から補足すると、地政学リスクの高まりにより市場が分断され、サプライヤーはOEMに追随するだけではシェアを確保できなくなりました。既存OEMも攻守両面での戦略的判断を迫られています。今後も世界で価値を提供し続けるために、「どの能力を自社に保持し、どこを外部に委ねるか」を、これまで以上に主体的に考えなければならない時代──クライアントはまさにその岐路に立たされています。我々は、M&A・再編という切り口から、その未来図を共に描く存在でありたいと考えています。

日本の自動車産業を、業界一丸で強化する｜3リーダーが共有する信念

──ここまでのお話を総括して、皆様がAutoセクターで最も大切にされている価値観を、改めてお聞かせください。

平井 氏：「進化のパートナー」というスタンスと、コンサルティング業界が果たすべき「人材循環」という社会的役割──この二つが、日々の仕事の根幹にあります。人材を育成し、事業会社へ送り出す。そうして業界全体の力を底上げすることによって、初めて「日本の自動車産業を強くしたい」という我々の想いが現実になると信じています。

西 氏：私の原点は、日本の自動車産業を次世代にどう繋いでいくか、という点にあります。個社で戦う時代が終わりつつある今、業界全体の再編を誰かに任せるのではなく、自らが当事者として考えたい。3名がこの想いを共有しているからこそ、同じ未来図を描きながら協働できているのだと思います。

渡邊 氏：サプライヤー各社にとっては、OEMに追随していればシェアを確保できた時代は終わりました。だからこそ、日本のクライアントは「どの能力を自社に持ち、どこを外部に任せるか」を、より戦略的に考えざるを得ません。そこに、M&A・再編という視点から共に未来を描くパートナーでありたいと考えています。

Autoセクターで専門性を磨く意味｜専任チームだからこそ蓄積される経験

──自動車業界に関わるキャリアは多様ですが、その中で、あえてAutoセクターで専門性を磨くことの意義はどこにあるのでしょうか。

渡邊 氏：M&Aアドバイザリーの領域では、我々は自動車専任チームとして、国内有数の案件数を手掛けています。担当業界が数年で変わる環境では、深い専門性は蓄積しにくいものです。例えば、サプライヤーのM&Aにおけるデューデリジェンスでは、経験の有無によって調査・質問の深度が全く異なります。我々は専任チームとして経験を継続的に蓄積できるため、クライアントから高く評価されるアドバイザーへと成長できます。

西 氏：差別化の軸は、やはり専門性です。リスクアドバイザリーの領域、特に法規対応やサイバーセキュリティは、解釈一つで業務要件が大きく変わります。だからこそ、我々は単なる助言に留まらず、車づくりのプロセスに深く入り込むほどの専門性を追求しています。目指すのは、「車づくりに関する法規なら、まずデロイト トーマツに相談しよう」と言われるポジションです。そこまでの専門性があって初めて、クライアントと真に併走できる存在になれると考えています。

平井 氏：もう一つは、視座の高さです。規模の大きさから多様な情報が集まる環境に身を置くと、物事を俯瞰的に捉える視点が養われ、「この産業をどうすべきか」を考える責任感が芽生えます。国内の実務に限定すれば、我々より現場に近いプレイヤーもいるかもしれません。しかし、グローバルな視点や産業単位で構想できる能力は、この体制ならではです。ここで身につけた専門性と経営的視座は、将来事業会社に戻ったとしても大きな価値を発揮します。それこそが、我々が「囲い込まない」と言える所以でもあります。

3名から、転職を検討される方へ｜「自身の価値を最大化できる場所はどこか」

──最後に、転職を検討されている方々へ、メッセージをお願いします。

渡邊 氏：私自身、リーマンショックの最中に異業種からデロイト トーマツに加わり、仲間と共に組織をここまで育ててきました。「自分がどこにいれば最大の付加価値を発揮し、クライアントに評価されるか」──キャリアの本質は、ここにあると思います。自身の価値提供を最大化できる場所として当セクターを選び、共に働いてくれる仲間を心から歓迎します。

西 氏：業界全体をどう再編し、日本の自動車産業として今後どう戦うか。我々はこのテーマに真剣に取り組んでいます。この規模のファームで、3部門一体となり、グローバルネットワークを駆使して業界そのものに働きかけていける環境は、なかなかないと思っています。同じ問題意識を持つ方に、ぜひ仲間になっていただきたいです。

平井 氏：人材の流動性は歓迎します。ここで力をつけた方が、然るべきタイミングで事業会社へ移る。そうしたキャリアも尊重しますし、それこそが我々が業界に貢献できる価値だと考えています。人材の循環を通じて業界全体を強化する──その一翼を担いたいという方に、ぜひ当セクターの門を叩いていただきたいです。