【M&A総研HD】戦略×IT/DX×金融 クオンツ・コンサルティングが提案で差をつける裏側に迫る【コンサル/転職/業界】

よろしくお願いします。

武藤と申します。私は海外の大学院を卒業し、キャリアは監査系法人のコンサルティングファームからスタートしました。元々はITやDXのロードマップ策定など、経営効率を向上させるテーマに携わっていました。

2年目からは会社の方針転換や新たな出会いがあり、短期的な財務利益を向上させる中期経営計画の策定、グローバルでのコーポレート変革、M&A戦略などの業務に従事しました。その後、もう1社BIG4を経て現職に至っております。

クオンツ・コンサルティングは設立から2年目に差しかかっているコンサルティングファームです。

会社は先ほどご紹介いただきましたM&A総研ホールディングスの100%出資子会社として立ち上げられました。私たちは企業の時価総額や株価を向上させ、企業価値を最大化することにコミットすることを理念としています。

戦略・IRといったストラテジー領域にコミットしている部分と、現在大企業が直面しているDX疲れの課題に対して、効率性を最大化し生産性を向上させるIT・DXという二つの軸を中心に事業展開しております。

立ち上げてから2年目に入り、4月頃には約100名規模に成長する見込み（2025年3月時点）で拡大している企業です。また、当社独自のテーマとして、営業変革などの支援も行っております。

これは、当社グループ会社が3年9ヶ月という短期間で上場を果たした背景にある、IT・DXやAIの活用、合理的かつ無駄のないKPI・KGIの設定、そして売上収益を最大化するための営業機能の前線化などにコミットするサービスを提供しているためです。

そうですね。

マーケットの規模を考慮すると、今後会社の規模が拡大するにつれて、おそらくIT・DX分野がより大きくなると予想されますが、現状では6〜7割ほどが戦略案件（デジタル含む）となっています。

当社の親会社であるM&A総研ホールディングスは主に中堅・中小企業を対象としていますが、クオンツ・コンサルティングは先述のようにプライム上場企業や売上高1兆円を超える大規模企業向けにサービスを提供しており、大企業が日本市場全体に与えるインパクトを重視しています。

クライアントについては、かなり幅広いインダストリーに対応しています。例えば、B2Cの小売業、製造業、消費財メーカー、総合商社、金融分野ではメガバンク、地方銀行、保険会社、また通信業や携帯電話関連企業、電力・ガスなどのユーティリティ企業、さらにはコンビニエンスストアなど、一般的によく知られている企業が主な取引先となっています。

創業から半年の間は、社長の佐上と私、そして現在のクオンツのコアメンバーで徹底的に大手企業への営業活動を行い、1日に10社を訪問するなど精力的に活動しました。

基本的にコンサルティングについては多くの企業が大手ファームを利用することに慣れており、トランプのカードのように複数のファームを使い分けている状況でした。
そのような環境で我々が案件を獲得するためには、トップセールスという形で企業のトップに直接営業をかけるという戦略を取りました。

例えば銀行様の場合は、母体のM&A総研HDが上場していることがきっかけとなり、社長の佐上の名前を活用して15分や30分という短い時間で、銀行様であれば副頭取、事業会社であればCFOやCOO、あるいは事業部長などに面会し、まずはコンペに参加させていただくよう働きかけるという活動を短期間で集中的に行いました。

戦略とIT・DXの両方を持っていることは当然の前提ですが、M&A戦略について言えば、MBBやBIG4のストラテジー部門のような洗練された戦略を描くことができるのは基本として、M&Aはディールが成功しなければ意味がないため、そこにコミットできる会社であることが評価されているように感じております。

さらに、買収後数年で企業がどの程度の価値になるか、特定の事業はカーブアウトすべきか、あるいはJVに変更するか持ち株会社として分離するかといった具体的なプランまで提供できること、つまり投資銀行や金融系企業が行っていることをホールディングス全体で対応できるという、これら三つの要素が揃っていることが非常に意義深いと考えています。

例えば、当社はM&Aにおいて戦略立案からデューデリジェンス、PMIまで真に一気通貫で対応できることが強みです。

大手ファームも一気通貫対応を謡っていますが、実際には独立性の問題や金額規模の制約、財務的な部分への関与制限、あるいは利益相反の観点から対応できない領域が存在します。

当社は事業会社発のコンサルファームという背景もあり、本当の意味での一気通貫サービスを提供できることが大きな差別化ポイントとなっています。

また、大手ファーム出身で5年から10年の経験を持ち、着実にキャリアを積み上げてきたメンバーに絞って採用を行っている点も特徴です。

特にデューデリジェンス領域は非常に高い評価をいただいており、メンバーは基本的に全員が公認会計士資格を保有しています。

このような専門性にクオンツ・コンサルティング独自のIT・DX知見を組み合わせ、サイバーデューデリジェンスや、IT上場前対応の質の高い提案なども包括的に行っている点が、評価されているのではないかと考えています。

創業した2023年の売上高は約3億円でした。今期は12億円の予想で、コンサルティングメンバーも100名を超える勢いで増加しています。
クオンツ・コンサルティングは5年では1000人規模へとスケールしたいと考えています。

そうですね。これはクライアントとのご縁によるところも大きいのですが、支援している企業がクオンツ・コンサルティングの品質やコミットメントに満足いただき、他部門や他社へ推薦していただいたり、「あの部門に声をかけておいたから行ってみるといい」と紹介していただけるケースが非常に多く、それによって案件が増加しています。

これは大変ありがたいことですが、紹介やリピート案件の比率が非常に高い状況です。

当社も後発のファームであるため、一社一社とのご縁を大切にし、品質に最大限こだわり徹底的に取り組んでいます。一度ご縁をいただいたクライアントとは継続的な関係を築くことを重視しております。

いくつか要因があると思いますが、まず当社が創業理念として掲げている株価や時価総額、実益主義という考え方がお客様にも具体的な形で伝わっています。

そこに共鳴し、失われた30年を取り戻すかのように大企業の企業価値や、実際に働いている方々の価値を取り戻し向上させていくという使命に共感するメンバーがまず集まってくれたことが一つの要因だと考えています。

もう一つは、コンサルティングは一般的に個人主義的な側面があると思いますが、当社の社風としては「助け合いや、高い山をみんなで登る」という文化を大切にしています。

個人のセンスや実力のレベルは千差万別ですが、無尽蔵の掛け算になる助け合いを重視しているため、チーム全体で取り組むことができているのだと考えています。

本当に活きていると思います。お客様も、自社で事業を立ち上げていた経験があり、事業開発の観点もそうですし、社長の佐上がエンジニア出身であることも影響しています。やったことがあるかないかで、惹きつけ方が全然違うと感じています。

そのため、お客様と同じ立場や観点を持っていることは、他のコンサルティングファームと決定的に違う要因だと思います。

事業を自ら立ち上げるハンズオン支援は前のファームでも行っていましたが、外資系ファームのフォーマットでは解決できる課題に限界がありました。

また、お客様の目線で、プロジェクトだけでなく経営人材を送り込んだり、IT・DX・AIのノウハウを伝えるといった要素は本当に不足していました。

今、大企業の方々も成果にコミットし、生産性や品質、働き方といったさまざまな悩みを抱えており、それを少しずつ体現し解消し向上させているという、事業会社発のファームの声は聞いておいて損はないと思っています。

そうですね。実際にコンペの中でお客様の質問項目に「事業を立ち上げた経験がありますか」や「事業立ち上げ経験があるメンバーがプロジェクトにいますか」、「経営責任を負ったメンバーがいますか」などがあり、特に戦略で成果を出していく案件では、かなりハイレベルになってきていることがあります。そのため、そういった部分で我々は「そこは強みです」とはっきりお伝えできることが、1つの強い要素だと思っています。

そうですね、情報量や仮説の鋭さで勝てる部分はもちろんありますが、ポストコロナの時代に入り、不確実性が高まるリスク社会となりました。

ゼロベースで正解がない中で、現在お客様が求めるコンサルタントは、私の理解では、共にゼロから考え、外部の人間でありながらもお客様以上に課題に入り込み、一緒に変革や成果を創出することに価値を見出すものです。この点が真に問われていると考えますので、それを実現できるのは我々であると確信しています。

これは東証プライムの最大手上場企業です。私が切望していた企業だったというのが率直なところで、約3年前から日本のトップ企業に対してM&Aによる買収を主軸に提案を進めていました。

ただし、どちらかというとCSV、すなわち社会課題解決型のアプローチで、短期的な財務利益だけでなく、中長期的に財務的価値を創出しつつ、地域や社会の価値も向上させることを目指していく、BtoBやBtoCのクロスセルという形で、例えばモビリティや不動産など、複合的な要素を含むM&Aでした。

私が元々その企業のテーマに取り組みたいと考えていたことが、このコンペに応募するきっかけとなりました。

いきなり「なぜできるのか」という点についてですが、初回の面談時間はわずか15分でした。事業本部長にほんの少しご面談の機会をいただけただけでも奇跡的なことです。

「クオンツとは何か」という状態で始まるため、最初は目線が私に向けられません。そこからたった15分しかないので、コンペに参加するまでの過程をひたすらアピールしました。

15分の面談では、私の考えを述べつつ相手のお話を伺うところから始めます。そこで偶然にもご縁をいただいた事業部長が同じような考えを持っており、「面白いからコンペに入れてあげよう」と言っていただいて結果的にコンペに参加することができました。

蓋を開けてみると、予想通り大手ファームがほとんどでしたが、今回の案件を通して私も多くを学びました。以前は戦略ファームやFAのみが競合していましたが、最近では買収の実現可能性と企業価値向上というテーマが複合的に関連しています。

コンペに応募していた企業は12〜13社で、M&A総研HDのようなソーシング機能を持つ企業と連携して複合的な提案を行う企業や、ファンドと協働している企業もありました。コンサルティングだけでなく、チームでの提案という要素があったため、私がこれまで手掛けた中でも非常に困難な案件でした。

そうですね、それが一つの強みでした。また、提案までに若干の時間があったため、お客様のところに毎日通い、ある程度のリソースを私の権限で投入して、お客様にはすでにプロジェクトが始まっているかのように「このまま提案させてください」と伝えました。

むしろ「このようにすべきではないでしょうか」という私の仮説を積極的に活用し、お客様のニーズを毎日の打ち合わせの前後で接点を持ちながら把握し、熱意をもって「クオンツとは何？」という認識を覆す必要がありました。

今回の案件のような規模の企業では審議に時間を要します。戦略系ファームや監査系出身のストラテジー部門が従来担当していた領域について、「本当に対応できるのか」と疑問視されるかもしれませんが、上場しているという背景もあり、案件の実績と提案内容で押し切ったというのが率直なところです。

2つあると思いますが、1つは私のこだわりでもあります。お客様を想うという姿勢は、パートナー、コンサルタント、マネージャーのいずれであっても必須だと考えています。お客様から見えるプロフェッショナルの中で、どのレイヤーのメンバーに質問しても優れた意見が出てくることが重要です。

パートナーやマネージャーだけが発言するのではなく、最も若いアソシエイトも「私はこう考えます」と発言できることにこだわって育成・成長を促しています。そのため、お客様からすると「新卒の社員もしっかり意見を述べてくる」という点も価値になっていると思っています。

もう1つは、どれだけ伴走することに汗をかけるか、クライアントの現場の解像度と同等のレベルで外部のコンサルタントが実現できるかという熱意です。このEQとIQのバランスを大切にしています。

定量的な示唆や定性的な情報を、お客様の組織や文化に合わせた言葉で伝えながらも、外部でありながらまるで内部の人間のように一緒に事業を構築していくことに、「彼の言うことなら実行してみよう」と思っていただけるようなバランスの取れた「良い人材」を採用していることが伝わっていると思います。

もちろんあると思います。現在の大手ファームは何らかのインダストリー×専門性のマトリクスの中にパートナーを配置し、その枠組みの中で成果を出そうとしたり、特定の領域に特化したり、売上重視になったりする傾向があります。

コンサルティングファームは、本来的にはクライアント企業の時価総額や株価などの価値にコミットしてきた歴史があると思います。そういった本質的な価値に純粋に向き合える環境があることが、優秀なメンバーを惹きつける要素となっています。

私はどちらかというと暑苦しいタイプなのですが、お客様によっては、より冷静に淡々と業務を進める人材や、調和を重視するタイプの人材も必要です。

クオンツ・コンサルティングでは、多様なキャラクターの人材を採用しており、先ほど申し上げた理念や「お客様のために」という核となる価値観は共有しつつも、同じコアバリューを持った多様性を意識しています。このバランスが、評価いただいている点ではないかと考えています。

基本的に全ての採用は私が担当しており、経営者候補のメンバーについては、社長の佐上と私の意見を踏まえ最終的には佐上の承認を得ますが、経営幹部と共に決定しています。

基本的には短時間でも対面でお会いし、応募者に当社の魅力を感じていただけるかが重要だと考えています。これだけ大手ファームやブティックファームが存在し、フリーランスとしても働ける時代に、共に働くことは貴重な機会です。

共に過ごす時間は一瞬たりとも無駄にしたくありませんし、働く時間に比例して、その人の市場価値やコンサルタントとしてのキャリアストーリーが広がっていくことに共感していただけるかが重要です。そのため、採用では必ず対面でお会いするようにしています。

そこは私の基本的な考え方とM&A総研ホールディングス・佐上の考えが一致している部分があります。

私や佐上の会議は15分で完結させます。短いものであれば5分・10分で終わらせることもありますが、目的が明確で、成果物のイメージがはっきりしていれば、アクションをミーティングの前に送ることもあります。その準備がないものは会議自体を設定しないようにしています。そのため、おそらく他の方が1〜2件の打ち合わせをこなしている間に、私は5〜6件の打ち合わせをこなしていることが多いです。

常にこの方針で仕事をしていますが、適切に息抜きの時間も楽しんでおります。仕事が好きだからこそ働いていますが、生産性も重視して、M&A総研HDでは無駄のない働き方を意識しており、現在はそれが実現できていると思います。

その他の代表的な案件についてもご紹介したいと思います。ストラテジー領域から申し上げますと、旧財閥系企業の中期経営計画策定を手掛けています。

また、鉄道会社の全社BPRによる生産性向上と、シェアードサービスセンターの高度化支援も実施しています。

鉄道会社というと電車をイメージされると思いますが、コロナ禍によって鉄道利用者が減少するという外部環境の変化があり、鉄道が祖業事業でありながらも主要事業ではなくなりつつあるという背景があります。

その中で、鉄道会社は駅ビルや沿線価値向上のために不動産を所有するようになり、ポートフォリオの再編が必要となっています。

人材や財務面でのポートフォリオ変革を進め、「人員の配置転換」「一部社員の子会社への出向」「新規ファンド機能の外部登用」といった提案を行い、生産性向上と併せて成長事業への新規展開を立体的に進める全社再編の提案をさせていただいています。

企業の価値向上にコミットしている以上、在籍しているメンバー自身の価値が向上しなければ、それは実現できないと考えています。

先ほど申し上げた戦略・IT・DX・金融などの多様な案件や、お客様のレベル感を維持しながらも、現在のメンバーの成長ややりがい、働きがいを最低限確保する形で短期的な成長を考えています。

クオンツ・コンサルティングの特徴としては、コンサルタントとしてキャリアを築く中で、パートナーを目指す人もいれば、PEファンドへの転身や起業を望む人など、多様なキャリアパスが存在している点です。

その中で、すべての選択肢がM&A総研HDにおいて実現可能です。クオンツ・コンサルティングはプロジェクトベースの人月型ビジネスを展開していますが、M&A総研HDは支援企業に経営者人材を送り出したり、エクイティ出資を行ったり、自社M&Aを通じてM&A総研HD自体の企業価値を向上させることも視野に入れています。

そのため、コンサルティングの枠を超えて、インダストリーそのものを創造するようなことをクオンツ・コンサルティングが実現できることを目指しているファームです。

ホールディングスとしては上場からまだ日が浅く、クオンツ・コンサルティングも設立2年目に入ったばかりであるため、上層部のポジションが埋まっていないという状況です。若いうちから積極的にチャレンジでき、会社の看板ではなく、個人としての市場価値向上が約束できるという点が、今後のチャレンジングな展望においても強みとなっていると思います。

先ほど申し上げたプロジェクトの人月型ビジネスから、企業価値と連動したサービス提供と報酬連動の新しいビジネスモデルを構想しています。その背景には2つの大きな要因があります。

1つは、お客様にとってコンサルティングフィーは外注費であり、従来コンサルタントに依存してきた領域を内製化しようという動きが非常に強まっていることです。

基本的に会社の戦略やITに関しては、自社で対応できなければならないという考え方に企業の意識がシフトしています。

クオンツ・コンサルティングも、プロジェクトベースでお客様から外注費をいただいて案件を遂行することに対するミスマッチ感を認識しています。

ただ、これは一見すると自ら首を絞めることになるとも考えられます。

内製化を進めれば売上が減少するように思えますが、そこから先ほど言及した次世代のビジネスモデル、つまり企業価値の向上によって全ての関係者がメリットを享受できる形を目指しています。

プロジェクトにおいて人材の契約期間だけで報酬をいただくことだけがビジネスではありません。先述のように、コンサルティングのキャリアと金融という2つの軸を持つ人材を媒介として企業価値を向上させます。

クオンツ・コンサルティングの支援期間中に増加した時価総額や収益の一定割合をエクイティや契約に基づいていただくことになれば、案件のテーマやコンサルティング会社内部の売上目標とは無関係に、すべての企業の価値向上が実現するという点が非常に重要だと考えています。

感じていました。特に前職の1〜2年前、自分が経営計画を策定したり採用をグローバルで行う中で、お客様のニーズと必ずしも一致できない部分が生じてきました。

採用の観点や売上維持といった面でもそうです。やはりコンサルタントの価値は、お客様の価値を向上させるという本質に関わることだと実感しておりました。

また、先ほど申し上げた金額やサービスの制約、ハンズオンでの支援ができないことはコンサルティング業界の一般的なルールですが、次世代のビジネスモデルを模索しなければならないという危機感はありました。

前職では会社としては本当に満足していましたし、私も大いに育てていただいた存在でした。しかし、単純に将来のビジネスモデルを考える環境が私自身にも必要だったため、クオンツ創業に至ったというわけです。

やはり、合意形成に関わるメンバーが4,000人や5,000人規模になると、関係者も多くなります。

例えば一つのクライアント案件や社内承認においても、「ユニット・リージョン・グローバル」といった3段階の階層の中に多くのパートナーが存在するため、それだけでも時間を要すると思います。これは事業会社が抱える構造的な課題と共通していると考えています。

クオンツ・コンサルティングが掲げるワンプール制には実は構造的な特徴があります。

クオンツ・コンサルティングでは新卒・第二新卒はアソシエイトから始まり、コンサルタント、シニアコンサルタント、マネージャーと昇進していきますが、アソシエイトとコンサルタントについては、他社とは変わらない完全なワンプール制を採用しています。

すなわち、インダストリー・専門分野・サービスラインすべてを網羅した形で、概ね2〜3年をかけてプロジェクトマネジメントや一定のコンサルティングの基本を身につける点については、他のファームとも共通しています。

しかし、そうなると「ITの導入案件しか担当できない」あるいは「戦略と聞いていたのに調査案件しか関われない」といった状況が生じ、自分のキャリアストーリーや市場価値が見えづらくなってしまうと意味がありません。

そのため、シニアコンサルタントに昇格するタイミングで、クオンツ・コンサルティングではストラテジー領域とIT・DX領域にプールを分けています。これは他のファームでも同様の区分をしているところはあると思います。「片方の案件しか担当できない」といった制約も生じ得ますが、クオンツ・コンサルティングではあくまで個人の志向に合わせて選択できるようにしています。

案件はディビジョンプールのような形にしていますが、社内での認定制度やテストに合格した場合、双方の領域の案件を担当できる仕組みとなっており、「履歴書上はストラテジーの人間です」と言えるという状況のように個人が選択する専門性を主張できる環境である方が良いと考えています。表面上は領域を分けているように見えますが、どちらの案件もリソースは共有しているため、ワンプール制でありながらも自分の専門性を主張できるようにしているという点が特徴です。

マネージャーからは完全に一つの組織となり、インダストリーとコンピテンシーによる区分けはしていません。クロスファンクション・クロスインダストリーの体制を取っています。

大手ファームでは専門性という観点でマネージャーを配置しますが、自部門の損益に貢献しない案件については、コラボレーションを促進する仕組みはあるものの、内部事情として難しい面があります。

そういったモチベーションリスクを排除する形で、IT、DX・戦略、金融という3つの軸と、業種に関係なくコンサルティングというブランドで評価されるような付加価値を創出したいため、マネージャーレベルでは完全なワンプール制を採用しています。

このように、あらゆるファームの一般的な課題を踏まえた構造的な特徴を取り入れて設計しています。将来的に変更する可能性もありますが、これがクオンツ・コンサルティングのワンプール制の特徴です。

私も前職で実際に新卒採用の企画責任者として採用人数や育成計画の策定に携わっていた経験があり、また自身も採用活動を行っていたため、大手ファームが直面する課題については十分理解しています。

私自身も例えば収益ノルマを抱えながら、カウンセリーと呼ばれる部下が15〜17人いました。

自分が専門としているアカウントのクライアント対応もあり、さらに社内の承認業務も加わると、「いつ睡眠をとっているのか」という状況になり、予定表がびっしりと埋まるような心理的プレッシャーをマネージャー層が抱えることは、私自身も経験してきたことです。

何より、不利益を被ってしまうのはスタッフだと考えています。例えば1カ月に30分の面談があればよいというようなカウンセリング体制を採用しているファームは非常に多いと思いますが、それでは不十分だと思います。

入社1〜2年目のジュニアメンバーは、質問の仕方やクライアントの仕草への対応など、メタ認知に関わる細かい点については、ミーティング終了直後にフィードバックを受けなければ忘れてしまうことがあります。

そこで私たちはIT・DXのノウハウを活用し、コンサルティングの属人化を排除できるようマニュアル自体も全て整備しています。

さらに全ての内容を音声で聞けるようにしているのです。例えばショートリストの作成方法やアポイントメントの取り方など、様々な業務について、通勤時間や就寝前、カフェでの休憩時間に聴けるような工夫も行っています。

また、先ほど申し上げたように基本的に教育や採用に携わっていたシニアマネージャー以上の経験者のみを採用しているため、フィードバックの頻度はミーティング終了直後や朝会・夕会のタイミングで実施し、かつ佐上や私が直接フィードバックを行うことで、短期間での成長を可能にしています。

これは自分自身のキャリアにおける反省点ではなく、キャリア成長の重要性を認識した上での意識的な工夫です。

スタッフと管理職で申し上げますと、アソシエイト・コンサルタントレベルでは、一般的な財務諸表の読み方、PL・BS・キャッシュフローの見方から始まり、先ほど申し上げたプロジェクトマネジメントの理解を学びます。

クオンツ・コンサルティングで特に追加しているのは、金融の基礎知識、例えば株価上昇のメカニズムや経営指標の数値理解、IT・DX関連の専門用語などです。これらがアソシエイトとコンサルタントレベルに求められる知識と考えています。

シニアコンサルタントになると、先ほど述べたようにストラテジーかIT・DX・オペレーションかという専門分野に分かれますが、主にチームマネジメントが求められます。

例えば、中間管理職として現場責任者の立場でクライアントとの関係構築をしながら、メンバーマネジメントを行うという要素が加わります。

また、IT・DX分野では、サイバーセキュリティやAIなどの技術に関する基礎知識を筆記テストで確認したり、M&A分野では企業価値算定など専門的知識と現場での実践的運用能力のテストが増えていきます。

マネージャー以上からは、どちらかというとアカウントの理解やインダストリーの造詣の深さを見ていきます。また、チームを増やすことになっていくため、EQのバランスという定性評価が加わっていきます。

大手と変わらないところでいうと、管理職がカウンセラーという形で就き、同ランク斜め横ぐらいのバディと呼ばれるメンバーを配置しています。これはすべての社員にバディが必ず付きます。

アサインを決める場合は、クオンツ・コンサルティングは基本的に案件を豊富に持っているため、例えば7個ほどの案件を提示します。

その中から我々が「これがいいのではないか」と思うものを2〜3個見せ、候補者がやりたい案件をマッチさせて2個程度に絞ります。

ここから先はお客様のところに一緒に行き、お客様と面談していただきます。お客様とシナジーがありそうか、プロジェクトを進められそうかを、お客様と候補者の双方が納得した案件のみをアサインしています。

そのため満足度が高く、期待値がコントロールできた状態でプロジェクトに参加できるようにしています。自分が好きな案件に取り組む方が良いと考えており、また期間が明確に見えていることにコミットしているという点が特徴です。

クオンツ・コンサルティングでは提案段階から全ての案件を見える形にしています。他のファームでは管理職に限定して提案の案件管理をしていることがありますが、当社では全員に公開しています。

現時点でチャレンジできない難しい案件でも「手伝いたいです」と宣言できる環境を整えています。案件を獲得できたら、その案件をアサインすることを確約した上で、デリバリーを優先しながらも割り当てていきます。

これにより、モチベーションを高く維持でき、コンペティションにおいても一貫したパッションで取り組めます。上司に無理やり言われたり、土日の約束があるにもかかわらず提案書を書かされたりするのではなく、自分がやりたい案件に取り組めるため、意欲的に成長できます。

好きなことは伸びますし、好きなことを伸ばすことが重要だと考え、そういった工夫もしています。

おっしゃる通り、人間ですので顔を合わせた方が生産性も上がると思いますし、何より人との繋がりを意識しています。

学生時代の半分の期間を学校に行けていなかったり、入社時研修もリモートの経験しかない社員がいる状況では、それはかなり孤独だろうと考えています。

クオンツ・コンサルティングは現在創業フェーズで組織開発も進めているため、基本的に社員同士は対面を前提としています。

プロジェクトだけではなく社内の懇親も様々用意しています。

例えば、社員数が100人に近づいてきたため、クオンツ・コンサルティングの1年を振り返る人生ゲームを作り、皆で飲食しながら楽しんだりしています。また、部活動のような取り組みも行っています。

これは大手でも実施されているかもしれませんが、ソフト面をうまく使い分け、仕事だけではない働き方や生き方など、そういった価値観を一緒に高め合える工夫をしています。企画チームが存在し、評価をして報酬を付ける形で運営しているので、この点はこだわって取り組んでいます。

リモートワークについても、もちろん出産が近いメンバーがいらっしゃる場合や、遠方から通勤している場合など、様々な理由で活用しています。

しかし、あくまでもお客様への品質確保とメンバー個人の成長という観点から、手段として適切に使い分けています。この点については、上手くバランスを取りながら運用しています。

先ほどと重なる部分もありますが、マーケットに認知される最低限の規模に5年で成長することが目標としてあります。

具体的には3年で500人程度、5年では1000人程度にスケールするという規模での成長を見込んでいます。

ただし、そこは数字ありきではなく、案件のバリエーションを保ちながらも、現在のメンバーの成長やりがい・働きがいを最低限コミットする形での成長を短期的には考えています。

そこから先のビジネスについては、先ほど申し上げたプリンシパル投資や自社によるM&Aを視野に入れています。これには同業の買収や業務提携も含まれますし、もちろんホールディングスで1兆円の価値を上げていくための事業会社の買収も検討しています。

プロジェクトだけではなく、先ほど申し上げた金融の要素と掛け合わせた新しいビジネスをグローバルに展開していくという戦略を考えています。

先ほど申し上げた定量的な数値を達成するためには、さまざまなポジションでの採用を強化しています。

ランクのバランスについて申し上げると、クオンツ・コンサルティングは立ち上げのフェーズにあり、自分が主人公になれる会社を作っていきたいと考えています。そのため、上位レイヤーが詰まっているという状況は作りたくありません。

多くの会社が「風通しがいい会社」と言いますが、私たちは最近「吹き抜け型」と呼んでいます。つまり、3〜5年でパートナーやマネージャー、シニアマネージャーを目指せるような環境を整え、これから組織を作るキャリアの目標を立てられるような仕組みを構築しています。年齢は全く関係なく、そういった層を幅広く採用しているところです。

おっしゃる通り、コンサルティングファームで営業職を持っている会社は、ベイカレント様をはじめとするIT・DXが強い領域の企業に限定される傾向があります。いわゆる従来型のコンサルティングでは、提案書をしっかり書き、コンサルテーションの部分で案件の受注はコンサルタントが担当します。

しかしIT・DX領域においては、ネットワーク・インフラの知識やサイバーセキュリティなど、スキルシートの合致性でその場で案件が決まっていくケースが非常に増えています。

そういった即時性に対応できることが重要で、お客様のニーズが多様化・複雑化している中で、コンサルメンバーがなかなか対応できない部門などに、即座に対応できるような機能として営業職を採用しています。

弊社の特徴は、提案書で案件を獲得していくコンサルタント部門と、スキルシートを活用して「このような人材がいますがいかがでしょうか」といった形で案件を獲得する部門とに分けている点です。ピュアな戦略案件を持ちながらもIT・DXを第一としているため、このような組織構造になっています。

売上に直結することだけでなく、お客様の課題感やお悩みポイントに気づき、さらに一緒にソリューションを作っていけるような「ビジネスプロデュース」と呼ばれる感覚を持つ方が、営業職では強みを発揮されています。

出身企業で見ると、キーエンスやオービックといった企業、あるいは営業機能を持ったコンサルティングファームの出身者、または外資系金融機関の出身者など、瞬時に状況を判断して行動できる方が多く活躍されています。

報酬設計については、会社の成長フェーズと共にアップデートを進めていく予定です。やはり営業職においては、インセンティブの要素、つまり会社の売上や収益への貢献度合いが業務に直結してきますので、そういった要素がかなり大きく設計された仕組みになっています。

会社の目標や個人のキャリアゴールを最短で達成できるようにすることが、まず第一のテーマです。

IT・DXでできることを基本的に装備した上で、大手ファームが現在進めているホワイト化の要素も取り入れています。最短でマネージャーになりたい方やパートナーになりたい方は、そのペースで進んでいただけますし、一方で会社から求められることは最低限こなしながらプライベートの時間を大切にしたい方、例えば結婚を考えている方や、特定の趣味に時間を使いたい方、学術研究をしたい方などには、中長期的なスパンでのキャリアパスも用意しています。

クオンツ・コンサルティングでは、このようにキャリアのゴール設定の中で、どのようなペースで成長していくかを個人が選べるようにしています。意欲的に取り組みたい方は最短で成長できますし、ゆったりと進みたい方はそのペースで進める、というように、ホワイト化という側面と最短距離の達成という側面の両方を考慮した設計をしています。

そうですね、やはり無理やりやることが退職の最大の要因だと思いますし、自分で納得していないことをやることほどのストレスはないと思います。そのため、自分自身で決めたことを宣言させることを重んじています。

コンサル経験者の方は、やはり戦略・ストラテジー系であればPEファンドや自分で起業したい・IPOを目指したいといったキャリア志向を持つ方が基本的に多いです。

ただ、間違いなく起こる課題としてキャリアの断絶があります。つまり、コンサルと金融を掛け合わせるとなると、これまではファームからファームへの移動か、ファームから異なる業界への転身のように、キャリアの断絶が必要になってきました。

そこでクオンツ・コンサルティングでは、それをワンファームで実現するべく、先ほど申し上げた多様な案件テーマを持ちながら、例えば外資系投資銀行やファンドの方をお招きして勉強会を開催したり、人材交流を図るような仕組みを取り入れたりしています。

あるいは、実際にエンジニア出身の佐上が投資家であり経営者でもあるため、一緒に勉強会を行うなど、数年働くことで両方のスキルや知見が備わっていくような環境を提供することで差別化を図っているのが戦略的な部分です。

IT・DXの領域は、どちらかというとロングタームで、たとえば上流のテーマに取り組みたいという志向の方もいらっしゃいます。しかし、現状は運用や保守にとどまってしまっている方も多く、IT・DXのキャリアの広がりや、働き方そのものが課題となっています。

「ガツガツ働く」というよりも、自分の好きな場所で、好きなテーマに取り組むといった柔軟な働き方を求める傾向もあります。今後は、そうした志向に応じたブランドも、より明確に区分していきたいと考えています。

その人自身のプライベートの変化や、キャリアに対する考え方のシフトにも寄り添い、「辞めなくても、何かしら新たなチャレンジができる」。それを実現できる場として、M&A総研HDがここにある、そういう形を目指していきたいと考えています。

ここまでご覧いただき、誠にありがとうございます。

クオンツ・コンサルティングは、企業の価値向上はもちろん、新たなビジネスモデルを創出していくにあたって、経営陣ではなく、これから加わっていただく方々や、コアメンバーの皆さんが主人公となり、「自分たちの会社」としてつくり上げていく、そんな風土を大切にしています。

立ち上げ間もない無名のファームではありますが、これまで培ってきたコンサルティングの歴史と伝統を尊重しつつ、まったく新しいビジネスモデル、新しい会社をゼロから形にしている、そんな挑戦をしているチームです。

少しでもご興味を持っていただけた方は、ぜひ一度オフィスにお越しいただき、対面でお会いできれば嬉しいです。

会社の成長と自身の成長が重なるだけでなく、想像を超えるような未来へ、一緒に歩んでいける——そんな会社にしていきたいと考えています。
皆さんとお会いできることを、心より楽しみにしております。

ありがとうございました。